Бесплатная горячая линия

8 800 700-88-16
Главная - Другое - Структура организации юрисдикции

Структура организации юрисдикции

Структура организации юрисдикции

Организационная структура управления — процессная модель


Истоки концепции управления процессами ведут к теориям управления, разработанным еще в девятнадцатом веке. В 80-х годах 19-го века Фредерик Тейлор предложил менеджерам использовать методы процессного управления для наилучшей организации деятельности. В начале 1900-х годов Анри Файоль разработал концепцию реинжиниринга — осуществление деятельности в соответствии с поставленными задачами путем получения оптимального преимущества из всех доступных ресурсов.

Процессные системы строятся на основе нескольких базовых принципов:

  1. Принцип самостоятельности выбора: исполнители принимают самостоятельные решения и несут ответственность за получение заданного результата деятельности;
  2. Принцип системности (целостности) управления: управление затратами происходит по месту их возникновения, система управления издержками строится совместно с организационной структурой предприятия, без отрыва от деятельности, «один процесс — одно подразделение — один бюджет».
  3. Принцип неразрывной последовательности: шаги процесса выполняются в естественном порядке, работа выполняется в том месте, где это целесообразно, смешанными группами, состоящими из работников различной предметной (функциональной) принадлежности или специализации;
  4. Принцип объединения процедур: выполнявшиеся различными сотрудниками операции, интегрируются в одну, то есть происходит горизонтальное сжатие процесса. Если не удается привести все шаги процесса к одной работе, то создается команда, отвечающая за данный процесс;
  5. Принцип горизонтального контроля: качество результата проверяется его потребителем — следующим элементом процессной цепочки;
  6. Принцип владельца процесса: уполномоченный менеджер обеспечивает единую точку контакта, он играет роль буфера между сложным процессом и заказчиком, и ведет себя с заказчиком так, как если бы был ответственным за весь процесс;

Преимущества процессных структур:

  1. Четкая система взаимных связей внутри процессов и в соответствующих им подразделениях;
  2. На порядок лучшая операционная эффективность по сравнению с другими схемами управления;
  3. Руководители занимаются своими прямыми обязанностями — организацией эффективного управления и стратегией развития;
  4. Разгрузка руководителей. Они вмешиваются в оперативное управление только в случае значительных отклонений;
  5. Ориентированность исполнителей и руководителей на получение результата, нужного компании.

    Мотивационные схемы персонала привязаны именно к результатам;

  6. Четкая система единоначалия — один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью операций и действий, направленных на достижение поставленной цели и получение заданного результата;
  7. Не критичность для компании смены работников, поскольку есть механизм передачи знаний новым сотрудникам (регламенты бизнес-процессов).

Недостатки процессной оргструктуры:

  1. В случае формирования кроссфункциональных подразделений требуются отдельные процедуры для обеспечения профессионального роста сотрудников (обучение).
  2. Управление смешанными в функциональном смысле рабочими командами — более сложная задача, нежели управление функциональными подразделениями;

Обобщая, можно заключить, что процессная структура наряду с достоинствами функциональной структуры имеет целый ряд преимуществ там, где функциональная структура имеет явные недостатки.

Использование структуры в юридической программе

Программа «Юрайт: Судебно-претензионная работа» подходит для использования вне зависимости от размера и структуры юридического департамента.

В программе можно описать структуру любого юридического отдела на предприятии. А именно, есть возможность установить иерархию юридических подразделений, распределить по ним пользователей (юристов), установить руководителя и подчиненных в юридическом подразделении любого уровня:В том числе, программа поддерживает построение юридических отделов, территориально распределенных по различным организациями, филиалам и бизнес-юнитам:В зависимости от этой структуры, программа позволяет:

  1. И многое другое.
  2. Разграничивать уровни доступа к различным объектам и интерфейсам в программе;
  3. Назначать ответственных за дела;
  4. Собирать аналитику по юридическим отчетам в разрезе подразделений и бизнес-единиц;
  5. Контролировать рабочее время и загрузку юристов;

Иными словами, после разработки и утверждения структуры Вашего юридического подразделения, весьма подходящий момент задуматься о переносе данной структуры в базу данных программы «Юрайт: Судебно-претензионная работа» с целью дальнейшей работы в программе всех сотрудников, входящих в структуру Вашего юридического отдела/службы/департамента.Вас также могут заинтересовать:Источник: http://you-right.ru/stati/yuridicheskiy-menedzhment/struktura-yuridicheskogo-otdela

Рис. 2. Пример организационной структуры управления функционального типа

Если в линейную организационную структуру управления внести прямые и обратные функциональные связи между различными структурными единицами (рис.

2), то она превратиться в функциональную.

Наличие в этой структуре управления функциональных связей позволяет различным отделам контролировать работу друг друга. Плюс ко всему, появляется возможность активного включения в ОСУ различных обслуживающих служб. Например, Службу по обеспечению работоспособности производственного оборудования, Службу технического контроля и т.

п. Так же появляются неформальные связи на уровне структурных блоков. Организационная структура управления такого вида имеет свои преимущества и недостатки:

  • Плюсы:
    • снятие большей части нагрузки с высшего уровня управления;
    • стимулирование развития неформальных связей на уровне структурных блоков;
    • уменьшение потребности в специалистах широкого профиля;
    • как следствие предыдущего плюса — улучшение качества выпускаемой продукции;
    • появляется возможность создания штабных подструктур.
  • значительное усложнение связей внутри предприятия;
  • появление большого количества новых информационных каналов;
  • снятие большей части нагрузки с высшего уровня управления;
  • стимулирование развития неформальных связей на уровне структурных блоков;
  • уменьшение потребности в специалистах широкого профиля;
  • затруднение координации деятельности организации;
  • Минусы:
    • значительное усложнение связей внутри предприятия;
    • появление большого количества новых информационных каналов;
    • появление возможности переноса ответственности за неудачи на сотрудников других подразделений;
    • затруднение координации деятельности организации;
    • появление тенденции к чрезмерной централизации.
  • как следствие предыдущего плюса — улучшение качества выпускаемой продукции;
  • появление возможности переноса ответственности за неудачи на сотрудников других подразделений;
  • появление тенденции к чрезмерной централизации.

  • появляется возможность создания штабных подструктур.

Органические или, как их еще называют, адаптивные организационные структуры управления предприятием являются гибкими, т.

е. способными быстро приспосабливаться к быстро меняющимся внешним и внутренним условиям существования организации. Существует два основных (или классических) вида таких организационных структур: и .

Основной принцип, лежащий в основе любой дивизионной структуры управления (рис.

3), заключается в разделении всей структуры предприятия на дивизионы.

С чего начать

Чтобы настроить структуру:

  • и для каждого укажите юридическое лицо, в котором он трудоустроен, а также выберите:
    • если используете юридическую структуру — отдел, в котором работает сотрудник;
    • если ведете управленческий учет — подразделение в кадровом документе и в карточке сотрудника.
  • Для управленческой — укажите фактическое устройство организации, данная структура отображается только внутри компании.

    Для перевода сотрудника между отделами не потребуется документальное сопровождение.

  • Включите режим отображения той , в которой хотите вести учет.
  • если используете юридическую структуру — отдел, в котором работает сотрудник;
  • :
    • Для юридической это нужно сделать в соответветствии со . Чтобы перевести сотрудника в другое подразделение или на новую должность потребуется .
    • Для управленческой — укажите фактическое устройство организации, данная структура отображается только внутри компании. Для перевода сотрудника между отделами не потребуется документальное сопровождение.
  • Для юридической это нужно сделать в соответветствии со . Чтобы перевести сотрудника в другое подразделение или на новую должность потребуется .
  • если ведете управленческий учет — подразделение в кадровом документе и в карточке сотрудника.

Статьи по теме

Органический тип структуры управления

К органическому типу структуры управления относится такая структура управления, которая характеризуется личной ответственностью каждого работника за общий результат.

Здесь не существует необходимости в детальном разделении труда по видам работ и формируются такие отношения между участниками процесса управления, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы. Основное свойство этих структур — это способность относительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления.
Основное свойство этих структур — это способность относительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления.

Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в границах крупных организаций, отраслей и регионов.

Как правило, они формируются на временной основе, то есть на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей.Органический тип в отличие от иерархического представляет собой децентрализованную организацию управления, для которой характерно:

  1. отказ от формализации и бюрократизации процессов и отношений;
  2. ориентация культуры отношений на кооперацию, взаимную информированность и самодисциплину.
  3. высокий уровень горизонтальной интеграции;
  4. сокращение количества уровней иерархии;

Наиболее распространенными структурами органического типа являются проектная, матричная, программно-целевая, бригадная форма организации труда.

Дипломные и курсовые работы, магистерские диссертации по праву на заказ

ЗАКАЗАТЬ РАБОТУ Свяжитесь с нами: ICQ:

197839245 e-mail: Добро пожаловать! На нашем сайте Вы можете заказать магистерскую диссертацию, дипломную или курсовую работу по праву (юриспруденции).

Также мы можем подготовить для Вас отчет по практике, научную статью или реферат по праву, решить задачи, помочь с подбором материала и многое другое. Все работы выполняются специалистами с высшим юридическим образованием, имеющими опыт научной и практической работы. На сегодняшний день в сети Интернет можно бесплатно скачать множество работ, однако такие работы по юриспруденции никогда не дадут вам уверенности, так как они не выдерживают проверки преподавателем и определяются как скаченные с интернета.

Курсовые и дипломные работы, а также магистерские диссертации по юриспруденции должны подготавливаться профессионалами, специализирующимися в области юриспруденции и права, а не «специалистами» широкого профиля.

Мы не беремся за любые заказы, а работаем исключительно по юридическим дисциплинам.

Каждый заказ передается специалисту, выполняющему работы по соответствующей (гражданско-правовой, административно-правовой, конституционно-правовой и т.д.) отрасли права или предмету.

Вы получаете авторскую работу, проверенную на оригинальность системой Antiplagiat.ru. При получении вы можете там же проверить вашу работу, загрузив файл в систему, для того, чтобы убедиться в ее оригинальности. При заказе работы просим указывать необходимый процент оригинального текста в системе Antiplagiat.ru, а также способ проверки.

Наши преимущества:

  1. бесплатное составление плана работы;
  2. полное сопровождение до защиты работы;
  3. гарантийные обязательства.
  4. использование в работе новейших литературных источников и новейшей судебной практики;
  5. консультации по подбору темы работы (бесплатно);
  6. подготовка работы на основе действующего законодательства;
  7. строгая специализация — подготовка работы лицами, имеющими, как минимум, высшее юридическое образование (мы выполняем только работы по праву).

При подготовке всех работ используются регулярно обновляемые справочные правовые системы «Гарант» и «Консультант Плюс», что позволяет учитывать самые последние вступившие в силу изменения законодательства, а также законопроекты, планируемые к принятию Государственной Думой в ближайшее время.

Имеющаяся в нашем распоряжении как обычная, так и обширная электронная библиотека, позволяет нам использовать как классические труды отечественных и зарубежных ученых-правоведов, так и научные работы, учебники, комментарии, монографии и статьи, вышедшие в самое последнее время.

Как правило, обязательным требованием для наших магистерских диссертаций, дипломных и курсовых работ по праву является наличие в них использованных источников выпущенных в текущем году. Абсолютно на все работы даются гарантии. Мы оперативно обрабатываем заказ и стараемся как можно быстрее написать работу, к примеру курсовые работы подготавливаются в срок от 7 до 14 дней, а дипломные работы по юриспруденции — от двух до четырех недель.

Мы оперативно обрабатываем заказ и стараемся как можно быстрее написать работу, к примеру курсовые работы подготавливаются в срок от 7 до 14 дней, а дипломные работы по юриспруденции — от двух до четырех недель.

Мы делаем на заказ: Дипломные и курсовые работы, а также магистерские диссертации и научные статьи по праву требуют много времени и усилий. Доверьтесь профессионалам, экономьте свое время.

ИА ГАРАНТ

  1. Главная
  2. Статьи
  3. Заказать
  4. Темы
  5. О компании
  6. Словарь

2009-2021 © justicemaker.ru, все права защищены

Какой тип организационной структуры предприятия выбрать

Выбирая тот или иной тип организационной структуры для компании, учитывайте все значимые факторы, а именно:

  1. используемые технологии;
  2. стратегические цели и задачи фирмы.
  3. местоположение предприятия;
  4. рыночную динамику и внешние факторы;
  5. масштаб и специфику бизнеса;
  6. отношения внутри организации (как со стороны управленцев, так и со стороны персонала);

Какой бы тип организационной структуры вы ни выбрали, он не должен усложнять управление компанией. Чем крупнее фирма, тем большее количество иерархических уровней требуется для ее функционирования.

Соответственно, чем предприятие мельче, тем проще должна быть его организационная структура: если с управлением может справиться один человек, то этого вполне достаточно для данной компании и нет смысла все усложнять. Но как только фирма разрастается и персонала становится больше, чем мог бы охватить своим влиянием единственный руководитель, или она начинает заниматься новыми видами деятельности, пора вводить промежуточные ступеньки в управлении и переходить к организационной структуре функционального типа.

Дальнейшее расширение бизнеса неизбежно означает появление дополнительных управленческих уровней в иерархии предприятия.

Такие типы организационных структур, как дивизиональная или соответствующая стратегическим единицам, уместны в подобных случаях.

Если же компания занимается комплексными проектами, для нее предпочтительна другая модель – матричная.

Расположение фирмы (центрального офиса и подразделений) тоже влияет на тип организационной структуры.

Руководство компаний, имеющих филиалы в далеких регионах, вынуждено делегировать часть своих полномочий местным менеджерам, поэтому в модели предприятия необходимо сразу предусмотреть наличие региональных отделений. Если делегируется небольшой объем прав, растет число элементов функциональной структуры; если же каждый филиал относительно самостоятелен, то необходима дивизиональная модель.
Если делегируется небольшой объем прав, растет число элементов функциональной структуры; если же каждый филиал относительно самостоятелен, то необходима дивизиональная модель. Организационный тип предприятия во многом определяется технологиями, применяемыми в компании, влияя на количество структурных элементов, их расположенность и соподчиненность.

Кроме того, любая модель организационной структуры должна предусматривать возможность технологического обновления и внедрения инноваций, обеспечивая все условия для генерации свежих идей и модернизации производства. И конечно, многое зависит от личных предпочтений и соображений менеджеров компании: какие типы организационных структур им удобны и привычны, готовы ли они к экспериментам и переходу на необычные формы и методы управления. Как правило, большинство управленцев выбирают традиционные функциональные модели как наиболее надежные и понятные.

Отношение к работе, царящее внутри организации, тоже накладывает отпечаток на ее организационную структуру. Например, творческие и высококвалифицированные сотрудники нуждаются в большей самостоятельности и свободе, нежели линейный персонал, ежедневно занятый рутинными процессами. Для последних предпочтительны компании с классическим типом организационной структуры.

Искренне надеемся, что вы нашли в статье полезные идеи для своего бизнеса. Попробуйте применить их на практике и напишите нам о результатах.

Также будем рады вашим вопросам, комментариям и пожеланиям. С нами можно связаться:

  1. Телефон: +7 (495) 792-99-62
  2. E-mail:

Подписывайтесь на о бизнесе, лидерстве и продажах, где вас ждет очень много полезного контента.

До новых встреч!

Зачем нужна организационная структура предприятия

Организационная структура предприятия – концептуальная схема, вокруг которой собирается группа людей, а также основа, на которой базируется весь функционал. Иными словами, это инструкция для пользователя, которая объясняет строение компании, а также принципы ее работы, то есть описывает процесс принятия решений в организации, а также ее лидера.

Чем же обусловлена необходимость разработки организационной структуры предприятия?

  • Служит «связующим звеном» между участниками. В связи с этим, люди, примкнувшие к группе, обладают рядом специфических черт, в то время как сама группа также имеет определенные особенности.
  • Формирование организационного порядка неизбежно, так как каждая фирма по умолчанию подразумевает наличие в ней некой структуры.
  • Организационная схема строения иллюстрирует направление движения организации. «Прозрачная» структура представляет собой инструмент для упорядоченного принятия решений, а также преодоления всевозможных противоречий.

Новое в структурах компаний

К числу «новых», более гибких и адаптивных относятся такие подходы к формированию структуры:

  • Командный подход применяется с целью организации выполнения специфических задач.

    Для координации деятельности основных отделов могут создаваться разнообразные команды.

  • При сетевом подходе организация «сжимается», при этом ведущую роль и ключевое положение в ней занимает брокер, роль которого заключается в поддержании при помощи телекоммуникационных технологий взаимосвязи с другими отделами. Отделы могут быть географически разбросаны по всему миру, их деятельность носит независимый характер, стоимость услуг брокера оплачивается исходя и условий контракта с прибыли.
    Такая схема организационной структуры предприятия отражена на рис.

    4.

Рис.4. Сетевая структура организации

Адаптивные структуры управления

Как мы уже отмечали выше, для адаптивных (гибких, органических) организационных структур характерно отсутствие бюрократической регламентации деятельности органов управления, отсутствие детального разделения труда по видам работ, размытость уровней управления и небольшое их количество, гибкость структуры управления, децентрализация принятия решений, индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности. Кроме того адаптивные организационные структуры, как правило, характеризуются следующими признаками:

  1. способностью сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к изменяющимся условиям;
  2. ограниченным действием во времени, т. е. формированием на временной основе на период решения проблемы, выполнения проекта, программы;
  3. ориентацией на ускоренную реализацию сложных проектов, комплексных программ, решение сложных проблем;
  4. созданием временных органов управления.

К разновидностям структур адаптивного типа можно отнести проектные, матричные, программно-целевые, проблемно-целевые, структуры, основанные на групповом подходе (командные, проблемно-групповые, бригадные), сетевые организационные структуры.

Проектные структуры — это структуры управления комплексными видами деятельности, которые из-за их решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ. Традиционно руководитель подразделения в любой крупной компании в рамках организационной структуры иерархического типа имеет множество различных обязанностей и несет ответственность за разнообразные аспекты нескольких разных программ, проблем, проектов, видов продукции и услуг. Неизбежно, что в этих условиях даже хороший руководитель будет на какие-то виды деятельности обращать больше внимания, а на другие — меньше.

В результате невозможность учесть все особенности, все детали проектов могут привести к самым серьезным последствиям. Поэтому для того, чтобы управлять проектами и, прежде всего, крупномасштабными, и используются специальные проектные структуры управления. Проектные структуры в компании, как правило, применяются тогда, когда возникает необходимость разработать и осуществить организационные проект комплексного характера, охватывающий, с одной стороны, решение широкого круга специализированных технических, экономических, социальных и иных вопросов, и, с другой стороны, деятельность различных функциональных и линейных подразделений.

К организационным проектам можно отнести любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, реконструкцию производства, разработку и освоение новых видов продукции и технологических процессов, строительство объектов и т. д. Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

Проектная структура управления предполагает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту. Существует несколько типов проектных структур.

В качестве одной из их разновидностей можно привести так называемые чистые или сводные проектные структуры управления, подразумевающие формирование специального подразделения — проектной команды, работающей на временной основе. Временная группа специалистов в сущности представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной компании (см. рис. 9). Правда, на практике эти проектные команды редко находят отражение на формальных схемах организационных структур управления.

В состав временных групп включают необходимых специалистов: инженеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследователей, а также специалистов по управлению. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями (полной властью и правами контроля в рамках конкретного проекта). Руководитель отвечает за все виды деятельности от начала до полного завершения проекта или какой-либо его части.

В его функции входит определение концепции и целей проектного управления, формирование проектной структуры, распределение задач между специалистами, планирование и организация выполнения работ, координация действий исполнителей. Ему полностью подчинены все члены команды и все выделенные для этой цели ресурсы. В число проектных полномочий руководителя проекта входит ответственность за планирование проекта, за составление графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих.

После завершения работ по проекту структура распадается, а персонал переходит в новую проектную структуру или возвращается на свою постоянную должность (при контрактной работе — увольняется).

Рисунок 9. Одна из разновидностей проектных структур управления Чисто проектные структуры, как правило, используются для решения каких-либо особенно крупномасштабных задач.

В случае менее крупных проектов затраты на дублирование уже существующих в компании служб в проектной структуре управления становятся нерациональными. В таких относительно небольших проектах его руководитель может выступать в качестве консультанта высшего руководства фирмы.

Или же кто-нибудь из высшего руководящего состава компании координирует реализацию проекта в рамках обычной линейно-функциональной структуры.

В качестве важнейших преимуществ такого вида структур управления можно назвать:

  1. усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы.
  2. активизацию деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп;
  3. большую гибкость проектных структур;
  4. комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы;
  5. интеграцию различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту;
  6. концентрацию всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта;

К недостаткам проектной структуры управления можно отнести следующее:

  1. формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании;
  2. от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании;
  3. при наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого;
  4. наблюдается частичное дублирование функций.

  5. при использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;

Одной из наиболее сложных структур управления адаптивного типа признается матричная структура . Первоначально она была разработана в космической отрасли, применялась в электронной промышленности и в областях высоких технологий.

Матричная структура возникла как реакция на необходимость проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании высококвалифицированной рабочей силы.

Матричная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства, двух организационных альтернатив (см.

рис. 10). Вертикальное направление — управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании. Горизонтальное — управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании.

При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.

В связи с вышесказанным, отличительной чертой организационной структуры управления матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами.

С одной стороны, исполнитель подчиняется непосредственному руководителю функциональной службы, которая наделен необходимыми проектными полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, выделенными ресурсами и требуемым качеством. Возникает система двойного подчинения, базирующаяся на сочетании двух принципов — функционального и проектного ( продуктового). Матричная структура чаще всего представляет собой наложение проектной структуры на постоянную для данной компании линейно-функциональную структуру управления.

Порой такого вида структура образуется в результате постепенной модификации дивизиональной структуры, она может быть результатом наложения функциональной структуры на дивизиональную. Ее подход с продуктовым или функциональным.

Образуется как бы двойная структура (матрица), представляющая собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей. Основополагающим принципом в матричном подходе к построению организационных структур управления является не совершенствование организационных структур управления является не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации того или иного проекта или эффективного решения определенной проблемы. Это требование выполняется здесь за счет того, что в матричной структуре параллельно с функциональными и линейными подразделениями создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных задач.

Эти проектные группы формируются за счет специалистов подразделений, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии. Таким образом, главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений. Матричные структуры управления могут быть двух видов.

В первом случае руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, которые подчиняются ему на временной основе и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется подчиненность этих исполнителей непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.

Во втором случае руководителю проекта могут подчиняться временно только исполнители из соответствующих функциональных подразделений.

Руководители проектов в матричных структурах, также как и в рассмотренных выше проектных, обладают так называемыми проектными полномочиями. Причем эти полномочия могут выражаться в прямых противоположностях: от всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чисто консультационных полномочий.

Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство компании. Руководители проектов в матричной структуре отвечают в челом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Для того. чтобы они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение.

Руководители проектов сохраняют за собой право определять приоритетность и сроки решения той или иной задачи, в то время как руководители структурных подразделений могут лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения. Достоинствами матричной структуры являются:

  1. преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.
  2. вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства;
  3. интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;
  4. усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;
  5. значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;
  6. сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;
  7. достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды;
  8. получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;

Несмотря на перечисленные выше достоинства анализируемого вида структур управления, необходимо отметить скептическое отношение к нему многих специалистов и, прежде всего, практиков.

Разработка матричных структур очень часто рассматривается как достижение развития управленческой теории, которое с трудом реализуется на практике. Приведем перечень недостатков матричных структур.

Он получился достаточно внушительным и содержит следующие негативные моменты:

  1. наблюдается частичное дублирование функций;
  2. сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;
  3. в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами;
  4. нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями;
  5. для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций;
  6. несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений;
  7. в условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления;
  8. для этой структуры характерна борьба за власть, т. к. в ее рамках четко не определены властные полномочия;
  9. структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации;
  10. мешает достижению высококачественных результатов двусмысленность и потеря ответственности;
  11. структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.
  12. отмечается конформизм в принятии групповых решений;
  13. в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании;
  14. она является трудной и порой непонятной формой организации;
  15. при использовании матричной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;

При этом следует отметить, что переход к матричным структурам, как правило, охватывает не всю компанию, а лишь какую-то часть.

И хотя мы привели достаточно много недостатков этого вида структур, масштабы их применения или использования отдельных элементов матричного подхода в компаниях довольно значительные. Рубрика: Ключевые слова: Оцените публикацию +1 0 -1

Линейно-штабная

Если небольшая фирма, которая использовала линейную структуру управления развивается, то и ее оргструктура меняется и превращается в линейно-штабную.

Вертикальные связи остаются на месте, однако, у руководителя появляется так называемый «штаб» — группа людей, выполняющая роль советников. Штаб не имеет полномочий отдавать распоряжений исполнителям, однако, он оказывает сильное влияние на руководителя. На основании решений штаба формируются и управленческие решения.

Дивизионная

Более гибкой считается дивизионная система, разделяющая организацию следующим образом: Это самостоятельные структуры с собственными службами.

Иногда это могут быть дочерние предприятия, которые оформлены как самостоятельные юридические лица. конфигурация:

  • развивает навыки управления у руководителей дивизионов.
  • децентрализованная;
  • разгружает руководителей;
  • повышает степень выживаемости;

Но слабеют связи между сотрудниками, могут появиться дублирующие функции, снижается контроль над общей ситуацией.

Матричная структура

Это комбинация продуктовой и функциональной структур. Она объединяет преимущества обеих структур для большей эффективности. Эта структура самая сложная из существующих.

Отличительная особенность матричной структуры — подчинение сотрудников двум или более руководителям одного уровня. Существует функциональная матрица. В этом типе матричной структуры менеджеры по проекту следят за функциональными аспектами проекта.

Однако они обладают очень ограниченной властью, фактически управляет ресурсами и проектом руководитель функционального подразделения.

Последние новости по теме статьи

Важно знать!
  • В связи с частыми изменениями в законодательстве информация порой устаревает быстрее, чем мы успеваем ее обновлять на сайте.
  • Все случаи очень индивидуальны и зависят от множества факторов.
  • Знание базовых основ желательно, но не гарантирует решение именно вашей проблемы.

Поэтому, для вас работают бесплатные эксперты-консультанты!

Расскажите о вашей проблеме, и мы поможем ее решить! Задайте вопрос прямо сейчас!

  • Анонимно
  • Профессионально

Задайте вопрос нашему юристу!

Расскажите о вашей проблеме и мы поможем ее решить!

+