Бесплатная горячая линия

8 800 700-88-16
Главная - Трудовое право - Схема материального стимулирования работника

Схема материального стимулирования работника

Разработка системы материального стимулирования (2)

Вы здесь Опубликовано 2009-08-28 13:35 пользователем Valeratal В этой статье мы хотим поделиться накопленным нами опытом — рассказать о практическом подходе к разработке системы материального стимулирования на предприятии легкой промышленности. Управление персоналом в нашей компании выделено в качестве самостоятельного процесса, в рамках внедрения на производстве системы менеджмента качества.

Цель службы управления персоналом — обеспечить предприятие квалифицированными и мотивированными работниками. Процесс управления персоналом в системе менеджмента качества включает следующие подпроцессы:

  1. адаптация новых сотрудников;
  2. формулировка требований к различным категориям работников;
  3. организация завершения трудовой карьеры.
  4. определение потребности в персонале;
  5. подбор и найм персонала;
  6. оценка персонала и мониторинг эффективности деятельности;
  7. управление обучением и развитием работников;
  8. разработка системы мотивации;

Система мотивации персонала — один из важнейших вопросов, разработка и внедрение на практике подобной системы — очень сложный проект.

При этом, прежде всего, необходимо точно определить основные термины. Мотивация — это сознательный выбор личностью определенного типа поведения, а стимулирование — это целенаправленное воздействие на личность, создание внешней среды, побуждающей действовать заданным образом. По мнению руководства, стимулирование — это тактика решения проблем повышения эффективности труда, которая побуждает работников лучше трудиться за счет удовлетворения их потребностей.

С нашей точки зрения, система мотивации персонала включает в себя взаимосвязанные стратегии, политики, процессы и процедуры вознаграждения сотрудников. Размеры и виды вознаграждений определяются в зависимости от личного вклада каждого человека в достижение целей компании, его умений и компетенций, при этом учитывается занимаемая работником должность и ее стоимость на рынке труда.

При формировании мотивационной политики компании обязательно следует:

  1. согласовать интересы акционеров и сотрудников относительно способов достижения корпоративных целей и задач через реализацию индивидуальных способностей;
  2. предоставить (создать) возможности для повышения уровня профессионализма и роста результативности труда персонала;
  3. поддерживать инновационные предложения и действия сотрудников.
  4. повысить заинтересованность работников в персональных результатах труда;

Управление мотивацией предполагает, что мы должны, с одной стороны, формировать мотивацию привлечения, для того чтобы к нам пришли лучшие специалисты с рынка труда, с другой, развивать и поддерживать мотивацию удержания, которая помогает нам сохранить на предприятии квалифицированные кадры.

Сначала мы провели диагностику имевшейся в компании системы стимулирования; при этом задача была не просто констатировать «что есть», но и поставить перед собой вопросы относительно того «как должно быть?»:

  1. Как мы сможем изменить это поведение и закрепить изменения?
  2. Какое производственное поведение было бы желательно?
  3. Какие методы вознаграждения будут поощрять желательное поведение работников?

Мы использовали различные пути поиска ответов на эти вопросы: проводили опросы групп рабочих и специалистов, интервью руководителей, вели постоянный мониторинг основных показателей результативности деятельности. Проанализировав собранную информацию, приступили к разработке структуры системы стимулирования.

Система управления мотивацией персонала компании — это творческий продукт, разработанный нашей командой специалистов (рис. 1). Мы разложили этот процесс на составляющие: проектирование, планирование, внедрение изменений и мониторинг эффективности.

Рис. 1. Процесс управления мотивацией 1. На входе первого этапа — разработки и проектирования — государственные законодательные акты и требования, стратегия компании, данные мониторинга рынка труда и различные изменения в системе корпоративного управления, внутренних нормативных актах и т. п., которые подготовлены к этому периоду.

На выходе — корпоративная политика в области оплаты труда. Мы постоянно отслеживаем, какое влияние на мотивацию сотрудников оказывает общая стратегия компании.

От того, насколько успешно работает предприятие, каковы результаты выполнения поставленных целей, зависит, сколько оно может вложить в своих людей — через систему стимулирования, нематериальной мотивации, развитие и обучение. Именно стратегия определяет размеры общих затрат на работников, формирование политик в области управления персоналом (численность, структура, уровень оплаты труда). Также мы учитываем изменения рынка труда, общее развитие экономики, внешние угрозы и возможности.

Все эти факторы оказывают прямое влияние на систему мотивации: если сотрудники знают и принимают цели компании, они охотнее и чаще включаются в их реализацию.

В таком увеличении отдачи от персонала мы видим косвенное проявление влияния стратегии компании.

На этом этапе мы проектируем корпоративные политики в области оплаты и стимулирования труда, разрабатываем внутренние регламентирующие документы, определяем структуру расходов по центрам затрат. 2. Главное, что мы делаем на этапе планирования — составляем бюджет расходов на персонал: по каждой его категории, по месту возникновения, по видам затрат, по видам выплат (как из себестоимости, так и из прибыли).

При этом учитываем реальные изменения в содержании деятельности наших работников и данные мониторинга рынка труда.

Важно учитывать реальный уровень зарплат, который диктуется рынком, поскольку мы поставили перед собой задачу — иметь конкурентную (как по отрасли в целом, так и среди минских предприятий) заработную плату.

Для того чтобы грамотно выстроить систему стимулирования, мы структурируем персонал компании:

  1. по государственным регламентам: выделяем категории руководителей (раньше эта группа называлась ИТР — инженерно-технические работники), специалистов и служащих;
  2. по форме оплаты труда: сдельная и повременная.

Должности руководителей и специалистов мы сгруппировали по степени их влияния на конечный бизнес-результат: основной (зарабатывает деньги), обеспечивающий (разрабатывает инструменты для зарабатывания денег) и поддерживающий персонал.

Также мы проранжировали профессии — в соответствии со сложностью (ответственностью) выполняемых на рабочем месте функций и рыночной стоимостью трудовых ресурсов, и сформировали группы подразделений — по бизнес-процессам и их влиянию на результат деятельности компании. Все мероприятия и сметы расходов на персонал мы планируем на год, кроме того, составляем уточненные планы на квартал и месяц.
Все мероприятия и сметы расходов на персонал мы планируем на год, кроме того, составляем уточненные планы на квартал и месяц.

Далее мы защищаем бюджет перед акционерами.

3. На следующем этапе — внедрения изменений — готовим необходимые регламентирующие документы, вносим изменения, которых требует контрактная форма найма, согласовываем наши предложения с руководством компании и с профсоюзами. Далее доводим планируемые изменения до сведения наших работников и руководителей подразделений (используя внутренний сайт предприятия, информационные доски и т.

п.), проводим обучение руководителей в необходимом объеме. Внедрение системы стимулирования мы понимаем как процесс изменений, поэтому реализуем его в соответствии с требованиями к change management.

Систему стимулирования невозможно внедрить «раз и навсегда».

Меняются планы компании, ситуация на рынке труда, законодательство, приходят новые поколения людей, внедряются новые технологии производства, растет производительность труда. Это значит, что нам необходимо постоянно отслеживать эффективность системы стимулирования (в том числе и с учетом результатов ежегодной оценки сотрудников и опросов персонала) и своевременно ее модернизировать.

4. Последний этап — мониторинг эффективности: мы постоянно проводим аудит системы мотивации, вносим предложения по ее усовершенствованию. Все изменения в системе стимулирования — вновь вводимые внутренние регламенты и положения — направлены на повышение ценности каждого сотрудника на его рабочем месте.

Эти механизмы и инструменты позволяют нам эффективно мотивировать работников нашего предприятия, целенаправленно влиять на качество и производительность труда. В частности, контрактная форма найма предоставляет предприятию дополнительные возможности (в виде индивидуальной оплаты), для того чтобы регулировать некоторые аспекты трудовых взаимоотношений.

В частности, контрактная форма найма предоставляет предприятию дополнительные возможности (в виде индивидуальной оплаты), для того чтобы регулировать некоторые аспекты трудовых взаимоотношений.

Мы постарались выстроить систему стимулирования на основе корпоративной культуры компании. Она базируется на правиле четырех «Н» — мы платим: Нужную зарплату вНужное время вНужном размере заНужный результат.

По формам и видам затрат систему мотивации можно разделить (рис.

2) на монетарную — тарифная оплата, компенсационные выплаты, стимулирующие доплаты, премирование за результаты и бонусы и немонетарную, которая, в свою очередь, подразделяется на требующую и не требующую инвестиций (последняя распределяется адресно или безадресно).

Сегодня денежная (монетарная) составляющая системы оплаты включает в себя:

  1. стимулирующие выплаты;
  2. бонусы.
  3. компенсационные выплаты;
  4. тарифную оплату;
  5. премирование за результаты;

Рис.

2. Структура системы мотивации по формам и видам затрат Наша система стимулирования построена с учетом требований государственного регулирования системы оплаты труда — в Республике Беларусь действует более 15-ти нормативных документов, которые регламентируют: кому, когда, за что и сколько нужно платить. Заработная плата — это один из главных стимулирующих факторов для работников. Тариф — это постоянная часть оплаты труда, в нее, кроме тарифной ставки, включается прибавка к заработной плате, которую мы насчитываем исходя из «вилки» по оплате — от начального уровня до образцового.

Более того, эту прибавку мы моделируем самостоятельно, используя предоставленные законодательством возможности и особенности действующих на предприятии бизнес-процессов. В тарифную часть также входит и сдельный приработок, потому что при выполнении задания сверх установленной нормы рабочие-сдельщики получают дополнительную заработную плату. Тарифная часть оплаты труда на нашем предприятии полностью строится на основании Единой тарифной сетки (ЕТС) Республики Беларусь (сегодня она включает 27 разрядов).

Это инструмент, который дает нам государство для того, чтобы обеспечить общее регулирование оплаты во всех отраслях экономики.

Мы не вправе изменять эти базовые соотношения (как это можно делать, например, разрабатывая корпоративную систему грейдов). Единственный параметр, на который мы можем влиять, это размер тарифной ставки первого разряда. Он устанавливается исходя из возможностей компании и эффективности ее деятельности (при этом рост производительности труда обязательно должен опережать увеличение заработной платы).

Все наши профессии и должности соответствуют определенному разряду тарифной сетки, межтарифная разница составляет 7%. Тарифные ставки рассчитываются в соответствии с разрядами сетки: исходя из ставки первого разряда и тарифного коэффициента. Установление «вилок» по оплате — это уже творчество компании, они дают нам возможность поощрять наших сотрудников.

С учетом всех этих расчетов составляется штатное расписание, в котором прописано, сколько «стоит» каждая профессия (профессиональная группа) или должность. Разработка корпоративной тарифной системы происходит в следующей последовательности:

  • Определяем соответствие используемых тарифных разрядов и коэффициентов по профессиям и должностям ЕТС.
  • Устанавливаем размер тарифной ставки первого разряда для различных категорий персонала.
  • Строим «вилки» тарифных ставок по разрядам в зависимости от группировки профессий и должностей ЕТС.
  • Утверждаем сетку тарифных ставок на основании сетки коэффициентов для оплаты персонала.
  • Проводим расчет тарифных ставок по разрядам ЕТС с применением межразрядных соотношений, коэффициентов по технологическим переходам.

На нашем предприятии используется как сдельная, так и повременная форма оплаты труда. Сдельная форма оплаты труда применяется для рабочих в тех случаях, когда есть точный учет рабочего времени, имеется возможность рассчитать количественные показатели выработки, необходимые для установления стоимости часа работы, либо когда выполняемые работы охвачены нормированием труда.

Большинство наших сотрудников работают на сдельной форме оплаты труда, при этом мы нормируем их деятельность по отраслевым нормативам. У нас достаточно жесткое нормирование, поэтому норма перевыполняется не более чем на 5%. Сдельная оплата включает в себя следующие структурные элементы:

  1. базовая тарифная ставка по ЕТС (соответствующему разряду работ) — это оплата по стоимости работы;
  2. премия — выплачивается как за индивидуальные, так и за коллективные достижения.
  3. доплата за работу по отраслевым нормативам и за индивидуальную интенсивность труда, приработок за перевыполнение норм труда — это оплата за выполненную работу;

Таким образом, рабочий-сдельщик получает оплату за выполненную работу (в полном размере), а также премию за достижение показателей по качеству и ПТ.

Премию он сможет получить только в том случае, если его бригада выполнила план и добилась высоких показателей качества продукции.

Далее оцениваются индивидуальные показатели — производительность и качество труда. Повременная форма оплаты труда применяется при следующих условиях:

  1. осуществляется постоянный контроль выполнения действующих регламентов;
  2. организован учет фактически отработанного времени.
  3. технологические и производственные процессы, функции, обязанности, а также периодичность и последовательность их выполнения строго регламентированы;
  4. количественный результат деятельности определен условиями производственного процесса, он не может быть измерен и не является определяющим;

Повременной формой оплаты труда сегодня на нашем предприятии охвачены рабочие, обслуживающие и вспомогательные работники, а также руководители, специалисты и служащие (РСС). Для РСС у нас нет окладов, только тарифная ставка за час работы.

Повременная оплата основывается на тарифной ставке по соответствующему разряду ЕТС. К ней применяются установленные государством коэффициенты — за характер работы, особые условия и т. д., либо технологические переходы, кроме того — два коэффициента повышения:

  1. с учетом особенностей технологического процесса;
  2. в соответствии со статусом должности.

Таким образом, рабочий при повременной форме оплаты труда получает оплату за выполненную работу (в полном размере), а также доплату за индивидуальные достижения и премию за выполнение ключевых показателей эффективности (KПЭ).

Компенсационные выплаты связаны с влиянием вредных и опасных факторов; эти регламенты вводятся в соответствии с государственными нормативами. К примеру, доплату за вредные условия труда можно ввести только после аттестации рабочего места, то есть нужно обосновать — как именно вредные условия производства либо интенсивность труда влияют на здоровье и работоспособность человека. Структура компенсационных и стимулирующих выплат, их размер, механизм использования доплат и надбавок в нашей компании определены в Положении по оплате труда персонала (рис.

3). Компенсационные выплаты связаны с условиями труда, которые влияют на здоровье человека.

Стимулирующие доплаты и надбавки мы относим к переменной части выплат.

На наш взгляд, главные из них — это надбавка за сложность и напряженность труда и надбавка за профессионализм. Рис. 3. Структура компенсационных и стимулирующих выплат Говоря о нашей системе мотивации, нельзя не рассказать об управлении по целям (Management by Objectives, МВО).

В рамках этого управленческого подхода предложена стройная система постановки общих и индивидуальных целей, разработки ключевых показателей эффективности (KПЭ) и механизмы оценки эффективности деятельности.

Преимущества системы управления по целям:

  1. сотрудники перестают быть «слепым орудием» работодателя и действуют осознанно, что увеличивает их эффективность, повышает вовлеченность и стимулирует давать обратную связь менеджерам;
  2. то, что работники знают цели компании, само по себе мотивирует, так как каждое их действие приобретает смысл в рамках общих усилий компании;
  3. анализ прошлого опыта, преемственность целей на каждом уровне и направленность в будущее позволяют прогнозировать деятельность каждого работника и развитие бизнеса в целом.

Недостатки действующей системы управления по целям:

  1. по ряду позиций (должностей) постановка измеримых целей затруднена;
  2. отсутствие механизма соответствия поставленных целей SMART-формату;
  3. МВО позволяет измерить результаты работы сотрудника, в то время как его трудовое поведение и потенциал в целом остаются «за кадром».

Мы видим перспективы и возможности для дальнейшего развития системы управления по целям:

  1. разработка ключевых показателей исполнения каждой цели по уровням (min-max) и построение индивидуальной системы стимулирования за выполнение целей;
  2. использование системы KПЭ в сочетании с другими методами оценки.
  3. проведение аудита соответствия системы целеполагания критериям SMART;

Система премирования на нашем предприятии предполагает как коллективное, так и индивидуальное вознаграждение. Хотелось бы остановиться на структуре премирования (табл.

1). Сегодня мы используем:

  1. премирование за выполнение ключевых показателей;
  2. индивидуальное премирование.
  3. бонусное премирование;

Табл. 1. Структура системы премирования Вид премирования Характеристика премирования Категории персонала Показатели премирования Критерии определения размера премии Источник Периодичность Бонус Руководители Цели компании и подразделения • результаты работы компании • уровень управления Прибыль Полугодие/ год Специалисты Цели компании, подразделения и сотрудника • результаты работы компании • результаты оценки персонала Рабочие Цели компании • результаты работы компании Премия за выполнение КПЭ (ключевых показателей эффективности) Функциональный менеджмент Ключевые показатели эффективности (КПЭ) • результаты работы подразделения • распределение показателей по удельному весу • дифференциация по категориям персонала Себестоимость Квартал Рабочие, оплачиваемые повременно Квартал Линейный менеджмент Месяц Индивидуальное премирование Рабочие, оплачиваемые сдельно Качество и производительность труда • дифференциация по профессиям • зависимость от степени выполнения показателей Себестоимость Месяц Бонусное премирование распространяется на весь персонал компании — по итогам полугодия/года.

Размер бонусного вознаграждения дифференцирован по размеру: в зависимости от прироста объема продаж (по отношению к прошлому году). Он рассчитывается по определенной формуле, в основе которой лежит размер среднемесячной ставки, количество тарифных ставок и определенный коэффициент увеличения. Выполнение отраслевых нормативов незначительно влияет на размер премии, гораздо больше она зависит от достижения стратегических целей компании.

Выполнение отраслевых нормативов незначительно влияет на размер премии, гораздо больше она зависит от достижения стратегических целей компании.

Перевыполнение плана также незначительно влияет на вознаграждение, поскольку мы в этом не заинтересованы. Таким образом, каждая группа персонала получает «свой» бонус, с учетом уровня управления, уровня должности и степени ее влияния на конечный результат. Распределение бонусного вознаграждения между подразделениями и отдельными сотрудниками зависит от следующих факторов (табл.

2):

  1. степени выполнения целей: компании, подразделения, индивидуальных;
  2. степени влияния должности на достижение стратегических целей компании (при этом, чем ниже статус работника, тем больше вознаграждение зависит от его личных усилий, чем выше статус — тем больше вознаграждение зависит от успешности коллектива в целом).

Табл. 2. Матрица распределения бонусного вознаграждения Цели компании Цели подразделения Индивидуальные цели Топ-менеджеры 100% Руководители подразделений 60% 40% Специалисты 10% 40% 50% Рабочие 30% 70% Размер личного бонусного вознаграждения рабочего зависит только от его индивидуальных показателей, производительности и качества.

Если он в течение года не имел замечаний по производительности, качеству и трудовой дисциплине — бонусное вознаграждение он получит в полном объеме.

Но при этом размер суммы, которая будет направлена на выплату вознаграждений, зависит от выполнения целей компании по продажам. Кроме того, специалисты и руководители могут получить еще дополнительный бонус за высокие личные результаты, которые связаны с управлением проектами, с участием в проектах, за какие-то личные достижения. Это оценка за сверхрезультаты, при таких достижениях коэффициент бонусного вознаграждения может увеличиваться еще больше.

Самое главное в системе премирования за выполнение ключевых показателей — технология формирования показателей (рис. 4). Мы выделяем несколько групп ключевых показателей эффективности — КПЭ: предприятия (объем продаж, рентабельность, чистая прибыль); отдельных бизнес-процессов (стратегический менеджмент, постоянное совершенствование и т.

п.); подразделений (влияние на результаты бизнес-процесса, эффективность работы подразделения, удовлетворенность потребителей) и сотрудников (вклад в результаты подразделения, компетенции, производительность, качество). Рис. 4. Технология формирования показателей премирования Для иллюстрации приведем ключевые показатели эффективности для бизнес-процесса «Производство» (отдел подготовки производства, ремонтный участок, отдел контроля качества и т.

п.):

  1. выполнение плана выпуска продукции собственного производства — в натуральном выражении;
  2. оценка качества — в баллах (включая подразделения, работающие по производственной кооперации);
  3. рост производительности труда.

А вот для бизнес-процесса «Управление персоналом» (отдел планирования потребности в персонале и систем оплаты, отдел кадров, группа развития персонала) мы выделили два показателя эффективности: рост производительности труда и удовлетворенность качеством предоставляемых услуг (рис.

5). Индикаторами для измерения их качества являются:

  1. выполнение программы оптимизации численности персонала;
  2. выполнение планового показателя текучести кадров;
  3. выполнение графика разработок регламентов;
  4. соблюдение сроков заполнения вакансий;
  5. закрепление вновь принятого персонала;
  6. выполнение плана мероприятий по внедрению системы информационного обеспечения;
  7. оценка потребителями качества предоставляемых услуг.
  8. рост посещаемости корпоративного сайта (по сравнению с уровнем соответствующего периода прошлого года);

Рис.

5. Служба управления персоналом Для основных подразделений премии за выполнение показателей мы выплачиваем поквартально. И в заключение хотелось бы отметить, что разработанная на нашем предприятии система мотивации позволяет оптимизировать структуру расходов на персонал (рис. 6). Мы реализовали современный, комплексный подход: учитываем регламентирующие требования государства, используем инструменты управления по целям (КПЭ), предоставляем сотрудникам различные доплаты.

Фиксированная и переменная части заработной платы примерно равны. Это означает, что люди чувствуют себя достаточно уверенно, поскольку половина дохода им гарантирована — при условии выполнения основных нормативов.

В то же время они имеют достаточно много стимулов для того, чтобы повышать качество, работать более интенсивно и творчески, поскольку на значительную часть суммы своего заработка они могут влиять самостоятельно. Таким образом, свою мотивирующую функцию система оплаты труда у нас тоже выполняет.

Рис. 6. Структура расходов на содержание персонала Трачум Жанна, Рубрика: Ключевые слова: Оцените публикацию +1 0 -1

Разработка системы материального стимулирования

Вы здесь Опубликовано 2007-09-22 21:12 пользователем Valeratal Авторы: Теплов Сергей, Оксюк Елена Источник: Успех предприятия зависит от многих факторов.

Можно четко сформулировать цель бизнеса и сколь угодно подробно прописать процедуры ее достижения, но превратить планы в реальные результаты смогут только надлежащим образом мотивированные сотрудники.

Инструментом согласования бизнес-цели предприятия (получение прибыли) и стремлений сотрудников (например, заработать себе на жизнь) выступает система материального стимулирования.

Известно много способов мотивации работников.

Не отрицая важности нематериальной компоненты стимулирования деятельности, мы хотим подробнее остановиться на его материальной составляющей и поделиться своим опытом решения конкретных задач в области оплаты труда. Нами разработана самосогласованная система материального стимулирования работников предприятия, реализуемая в несколько этапов. Начинать следует с определения стратегической цели бизнеса .

Это позволит построить модель достижения цели, выделить приоритеты и разработать систему оценки успешности деятельности предприятия.

Если непонятно, к чему нужно стремиться, как этого достичь, по каким показателям оценивать работу, то невозможно создать и систему стимулирования. Выбор цели зависит от стадии развития предприятия: в период становления могут доминировать задачи, связанные с расширением доли рынка, повышением узнаваемости торговой марки; в фазе зрелости, когда позиция предприятия на рынке стабильна и обеспечивает достаточную прибыль, могут появиться социальные приоритеты, например, финансирование программ поддержки детей-сирот или спортивных мероприятий. Оптимизировать деятельность предприятия как целостной системы позволит экономическая модель .

Она задает величину фонда оплаты труда (ФОТ) как функцию основных параметров деятельности: оборота, дохода, затрат и т.

д. Примером такой модели может быть привычный для всех бюджет предприятия, который рассчитывается на основании прогнозируемых величин входящих в него доходных и расходных статей.

Оптимизировать бюджет — задача экономической службы.

При этом исходными данными для расчетов являются показатели, определяемые руководителями подразделений.

В идеальном варианте сумма показателей работы подразделений должна соответствовать показателям деятельности предприятия в целом. На практике каждое подразделение стремится оптимизировать свою собственную деятельность, включая бюджетирование.

Но предприятие в целом работает как сложный взаимосогласованный механизм, поэтому в рамках достижения его стратегической цели деятельность всех подразделений можно оптимизировать только одновременно и скоординированно. Иначе система «увязнет» в противоречиях. В соответствии со стратегической целью руководство предприятия разрабатывает его организационную структуру , фактически — формулирует гипотезу о том, что именно такая структура позволит решить поставленные задачи.

Существует множество типов организационных структур, и не важно, воспользуется руководитель готовой схемой или придумает собственную.

Главное, чтобы выстроенная организационная структура соответствовала экономической модели бизнеса и способствовала успеху предприятия. Создать систему материального стимулирования для работников отдельно взятого подразделения можно лишь имея ясное представление о его роли и месте в общей структуре предприятия. Поэтому определение целей деятельности отдельных подразделений — ключевой момент построения системы материального стимулирования.

Такая система должна быть сквозной, с единой и четкой системой приоритетов. Декомпозицию общей цели можно провести, построив единое для всего предприятия «дерево целей», где цель более высокого уровня реализуется через набор согласованных целей более низкого уровня.

Проделав такую работу, мы получаем возможность определить задачи каждого подразделения, ориентируясь на достижение общей бизнес-цели. В рамках построения системы материального стимулирования оцениваются показатели эффективности работы конкретных подразделений и (если возможно) их вклад в успешность работы предприятия в целом. Для этого устанавливаются понятные и измеримые критерии достижения целей подразделениями .

Однако показатели эффективности работы соседних подразделений часто пересекаются, поэтому определение критериев достижения целей может оказаться очень сложной задачей.

Следующий этап — разработка функциональных обязанностей работников подразделения и выбор таких индивидуальных показателей трудовой деятельности , за которые работник может полностью отвечать лично.

Руководитель подразделения совместно со службой управления персоналом разрабатывает способы и методики определения индивидуальных показателей и оценки эффективности работы.

Здесь мы сталкиваемся с элементами процессного управления.

В его рамках нужно описать процесс достижения локальных, но увязанных между собой целей; выделить показатели, характеризующие успешность деятельности на отдельных этапах процесса; объяснить эти показатели работнику и убедиться в том, что он их понимает и сможет достичь. Далее мы переходим к нормированию временных и трудовых затрат .

Нормирование позволяет рассчитать потребность в персонале. Без решения этой непростой задачи мы рискуем «перегрузить» или «недогрузить» работников, что одинаково плохо.

При необходимости можно предписать выполнение нескольких функций одной должностной позиции. Чтобы надлежащим образом мотивировать к труду, уровень оплаты на предприятии должен соответствовать среднерыночным показателям.

Поэтому следует выяснить средний уровень заработной платы в данной отрасли и регионе. Для учета реальной ситуации на региональном рынке труда при определении уровня оплаты для той или иной должности мы обычно используем информацию из различных источников (обзоры заработных плат, «зарплатные ожидания» соискателей вакансий и т.

п.) Все данные анализируем и сопоставляем. Это очень важная маркетинговая составляющая построения системы стимулирования. При определении уровня оплаты труда нужно также учитывать стоимость дополнительных выплат и льгот , предоставляемых сотрудникам: транспортное обеспечение, питание на рабочем месте, медицинское обслуживание, возможность пользоваться пансионатами, детскими садами, спортивными залами и пр.

Эти льготы иногда составляют до 20% суммы заработной платы (в некотором смысле — компенсируют ее).

В результате мы сможем определить конкурентный уровень заработной платы, который станет для сотрудника стимулом для эффективной работы на нашем предприятии.

Если все предыдущие шаги по разработке системы материального стимулирования выполнены грамотно и последовательно, можно приступать к построению моделей заработной платы с учетом индивидуальных показателей . Для начала выделяются должности, результаты деятельности которых максимально связаны с целевыми установками подразделения и всего предприятия.

Для них строятся ясные модели. Однако есть подразделения, в которых нельзя четко и однозначно определить вклад каждого сотрудника в достижение общего результата. Можно оценить только результат деятельности подразделения в целом.

В таких случаях нужна кропотливая работа с коллективом, построение команды, тут все зависит от управленческой квалификации руководителя. Он — дирижер, но в управлении ограничен «партитурой»: заданной величиной ФОТ, количеством сотрудников, среднерыночным уровнем оплаты труда.

Система материального стимулирования должна быть самосогласованной . Для проверки самосогласованности сначала путем суммирования индивидуальных заработных плат всех сотрудников предприятия определяем фактический размер фонда оплаты труда (ФОТфакт.). Сопоставив фактический размер фонда оплаты труда с теми показателями, которые предусмотрены экономической моделью бизнеса, мы сможем проверить, выполняется ли заложенное изначально ограничительное условие на величину ФОТ.

Обычно сумма материального вознаграждения, выплачиваемого работнику, состоит из постоянной (оклад) и переменной (персональные надбавки, премии) частей.

Премии начисляются за выполнение как индивидуальных, так и коллективных показателей, а также по итогам деятельности предприятия в целом.

Распределение среди сотрудников общей премии — очень важный и сложный вопрос.

Можно делить ее пропорционально окладам. Это хорошее решение, если система окладов выстроена в соответствии со значимостью различных должностей. Но как определять значимость?

Есть не критически важные, не очень заметные должности. Есть важные — те, где цена ошибки сотрудника очень велика, или те, которые требуют работников очень высокой квалификации.

Сложности могут возникнуть и при необходимости найти на рынке труда замену сотруднику с редкой профессией. Это обозначает, что кроме непосредственной функции — материального стимулирования, распределение премии может повлиять на решение многих других кадровых проблем, к примеру таких, как закрепление нужных специалистов, создание кадрового резерва.

Ежемесячно при начислении заработной платы проводится мотивирующая оценка работников . Фактически, при начислении заработных плат руководитель предприятия сдает экзамен.

Мы называем это экзаменом, так как руководитель должен аргументированно оценить работников по объективным и понятным критериям. В результате — либо работники понимают, что все условия оплаты выполнимы и достичь более высокого уровня оплаты вполне реально (а это и есть цель стимулирования), либо они перестают верить в организацию (происходит демотивация).

Обязательное требование при внедрении системы материального стимулирования — проведение широкой разъяснительной работы.

Руководство предприятия, линейные менеджеры и сотрудники службы управления персоналом должны быть уверены, что все работники ознакомлены с условиями оценки и оплаты труда, правильно их понимают и знают, как влиять на свои показатели. Соотношение постоянных и переменных затрат в структуре фонда оплаты труда предприятия Структурное подразделение Количество штатных единиц Сумма окладов работников подразделения согласно штатному расписанию, у.

е. Сумма премий, рассчитанных по итогам работы, у.

е. Сумма постоянной и переменной частей фонда оплаты труда, у.

е. Служба маркетинга 2 3000 1000 4000 Отдел продаж 7 10 500 8000 18 500 Служба логистики 10 15 000 5000 20 000 Финансовая служба 3 4500 1000 5500 Служба по работе с персоналом 1 1500 500 2000 Служба информационных технологий 1 1500 500 2000 Всего 24 36 000 16 000 52 000 . Постоянные затраты Переменные затраты ФОТфакт.

Рассмотрим применение предложенной поэтапной схемы построения системы материального стимулирования работников на примере некоторого условного торгового предприятия.

Для начала определим стратегические цели предприятия (с учетом стадии его развития). Предположим, что наше предприятие занимается торговлей продуктами питания, и его руководство решило вывести на рынок новый продукт. После того, как определены целевые показатели, усилия руководителей предприятия сосредотачиваются на разработке стратегии достижения поставленных целей .

На этом этапе продумывается организационная структура предприятия ( рис.

1 ) и детально прорабатываются задачи каждого линейного подразделения. Продвижение нового товара требует исследования рынка, сегментации покупателей, выработки ценовой политики — все это задачи службы маркетинга .

Разработка стратегии продвижения товара на рынок, установление контактов с целевыми клиентами, удержание их, качественное обслуживание — приоритетные задачи отдела продаж . Контроль над поступлением денежных средств, учет продаж и выполнение других не менее значимых функций обеспечивает финансовая служба предприятия.

Хранение и предпродажная подготовка товара, бесперебойное обеспечение транспортом — это задачи службы логистики ; управление информационными потоками и программным обеспечением — службы информационных технологий ; подбор, обучение и аттестация персонала — кадровой службы .

Согласование и «состыковка» целей и задач различных служб и подразделений происходит в тех областях, где перекрываются зоны их влияния и ответственности за достижение поставленных целей. Рис. 1. Организационная структура торгового предприятия Далее с учетом планируемых объемов работ определяем производственные функции, рассчитываем количество и качество (уровень квалификации) персонала, необходимого для поддержания всех процессов жизнедеятельности предприятия, составляем штатное расписание. Производственная функция не эквивалентна должности.

Формальное приравнивание функции и должности может привести к необоснованному росту численности персонала и увеличению затрат на оплату труда, «недогрузке» сотрудников. Поэтому стоит очень тщательно проранжировать значимость каждой из функций и установить объемы необходимой работы.

Обязательным предварительным условием расчета оптимальной численности персонала является определение конечных результатов деятельности и параметров оценки результатов для каждой должности , что дает возможность контролировать выполнение сотрудниками своих должностных обязанностей и в случае необходимости своевременно корректировать их деятельность. Процесс построения системы материального стимулирования предполагает классическое разделение затрат, связанных с оплатой труда, на постоянные и переменные.

Правильно провести такое разделение поможет разработанная организационная структура предприятия, в которой отражено, какие процессы являются основными, а какие — вспомогательными, и какие именно подразделения «поддерживают» каждый конкретный процесс.

К постоянным затратам в структуре оплаты труда можно отнести, например, оклады согласно штатному расписанию (выплачиваются вне зависимости от результатов деятельности предприятия), а также доплаты и надбавки, устанавливаемые на определенный срок. К переменным затратам относятся премии, начисляемые на основе индивидуальных и коллективных показателей работы — четко определяемых и измеримых параметров деятельности.

Для нашего торгового предприятия таким показателем может выступать сумма выручки, полученной от реализации товара одним продавцом (при условии, что она поддается точному определению). Сумма постоянных и переменных затрат на оплату труда (кривая «Общие затраты» на рис. 2 ) отражает фактический размер фонда оплаты труда.

Этот показатель необходимо сравнить с плановым, рассчитанным исходя из требований экономической модели предприятия, показателем затрат на оплату труда (кривая «Целевые затраты»). Точка пересечения кривых «Общие затраты» и «Целевые затраты» показывает порог безубыточности, где достигается оптимальное соотношение результативности труда и затрат на его оплату. Область, в которой кривая, отражающая фактические затраты, находится выше кривой, отражающей целевые затраты, показывает «Зону убытков»; а область, в которой кривая, отражающая фактические затраты, расположена ниже кривой, отражающей целевые затраты, — «Зону дополнительной прибыли».

Точка безубыточности определяет, при каких показателях работы возможна выплата дополнительной премии. Это важный показатель. Рис. 2.

Точка безубыточности бизнес-модели с позиции оплаты труда Ограничением, накладываемым экономической моделью бизнеса, может служить расчетная сумма фонда оплаты труда ФОТбюдж. Допустим, в отчетном периоде ФОТбюдж. равна 60 000 у. е. Таким образом, фактическая сумма фонда оплаты труда ФОТфакт.

(52 000 у. е.) оказалась меньше, чем бюджетная. Следовательно, мы попали в «Зону дополнительной прибыли» и коллектив имеет право на дополнительную премию.

Однако при изменении исходных данных (численность персонала, оклады в штатном расписании, результаты работы) ситуация может измениться. Поэтому одна из главных задач руководителей подразделений и предприятия в целом — качественное планирование фонда оплаты труда. Распределение фонда оплаты труда можно рассматривать и под другим, более привычным для наших предприятий углом зрения: в разрезе подразделений ( рис.

3 ). Задачей экономического анализа в этом случае будет обоснование необходимости именно такого распределения постоянных и переменных затрат на оплату труда между подразделениями предприятия. Расчеты выполняются на завершающем этапе разработки системы материального стимулирования на основании определения выполняемых функций и оценки результатов работы всех подразделений.

Рис. 3. Распределение постоянных и переменных затрат на оплату труда между подразделениями различных типов Система материального стимулирования должна содержать показатели, которые позволяли бы определить ее эффективность. Для нашего торгового предприятия, находящегося на стадии развития, такими индикаторами могут служить, например, уровень насыщенности рынка новым товаром или эффективность стратегии его продвижения (определяемая объемами продаж и доходностью). Несоответствие целевых показателей плановому уровню является сигналом для пересмотра разработанной системы материального стимулирования и проведения детального анализа создаваемого этой системой мотивационного эффекта.

Рубрика: Ключевые слова: Оцените публикацию +1 0 -1

Нематериальное стимулирование сотрудников

  • Вывешивание в специально отведенном для этого месте благодарственных писем, оформленных в рамку.
  • Присвоение звания «Лучший работник» по итогам месяца.
  • Выпуск сообщения по поводу выражения благодарности за хорошую работу.
  • Размещение на доске объявлений, находящейся в месте отдыха персонала, информации о том, что поощряемый работник выполняет вовремя и качественно все задачи, которые ставятся перед ним.
  • Помещение фотографии в газете, выпускаемой компанией в виде корпоративного издания.
  • Расширение круга полномочий без смены рабочего места.
  • Благодарность в устной форме.
  • Организация торжественных проводов проявивших себя с положительной стороны работников, которые уходят из компании в связи со сменой места работы.
  • Запись в личный файл, под которым можно понимать трудовую книжку (см. ?), благодарности.
  • Перевод на другую работу по горизонтали, когда предполагается не карьерный рост, а обеспечение более комфортных условий работы.
  • Планирование графиков работы и времени отдыха с учетом пожеланий сотрудника.

Если всё так просто.

Не просто, иначе бы компании делали всё сами, а не звали для этого нас. Основная сложность состоит в том, что в среднестатистической компании разрабатывать систему стимулирования просто некому:

  1. HR обычно хорош в психологии, но часто недостаточно разбирается в экономике и в силу своего гуманитарного образования не любит математику;
  2. Финансисты хороши в экономике, но не имеют достаточных компетенций в психологии и редко знают бизнес-процессы компании во всех необходимых деталях;
  3. Руководители прекрасно разбираются в бизнес-процессах, но на разработку системы стимулирования им не хватает времени, потому что они разрываются между зарабатыванием денег и тушением пожаров, да и мало кто видит по компании всю картину целиком, кроме генерального директора.

Собрать их всех вместе для эффективной работы над системой стимулирования часто бывает ещё сложнее из-за занятости, разных представлений о мотивации, личных амбиций и конфликтующих интересов их подразделений.

В результате дело ограничивается тем, что руководители отделов что-то придумывают для своих сотрудников сами и «пробивают» это у директора в инициативном порядке. Иногда выходит неплохо, но чаще всего получившаяся система решает одни проблемы, одновременно порождая массу других, а вместе с ними — разочарование руководителей. Поэтому вот вам классический совет: не занимайтесь самолечением, это самый быстрый, легкий и дешёвый путь к могиле.

Пользуйтесь чужим опытом и делайте его своим. В подавляющем большинстве случаев выгоды от хорошо работающей системы несопоставимы с затратами на её внедрение, а если у вас это почему-то окажется не так, я честно вам об этом скажу.

Льготы и скидки

Наряду с денежными поощрениями существуют специальные неденежные формы материального стимулирования. Они получили название бенефитов, и вместе образуют дополнительные условия к соцпакету, которые, наряду с закреплёнными государством, предоставляет само предприятие. Это могут быть различные льготы и скидки, направленные на удовлетворение потребностей человека и членов его семьи:

  1. предоставление негосударственного пенсионного обеспечения;
  2. предоставление служебного жилья, погашение арендной платы на жильё или поручительство перед банком для работника, взявшего ипотеку;
  3. оплата расходов на абонементы в фитнес-клубы или спортзалы;
  4. оплата расходов на мобильную связь, на проезд, на питание;
  5. оплата учёбы.
  6. раздача путёвок в санатории, дома отдыха;
  7. дополнительные условия к обязательному медицинскому страхованию сотрудника и членов его семьи (стоматология, плановые операции, обследования);

Положение о материальном стимулировании работников

Поощрение сотрудников – добровольное дело работодателя, но наличие такого рода выплат подразумевает создание и утверждение внутреннего документа, отражающего стимулирующую персонал политику.

о материальном стимулировании должно включать:

  • Заключительные положения. Можете указать здесь, кто ответственен за контроль исполнения данного Положения.
  • Общую информацию о предприятии, употребляемых в тексте понятиях, персонале и целях создания документа.
  • Порядок утверждения премий и вычетов (если они предусмотрены на предприятии).
  • Информацию о том, кому, за какие заслуги и с какой периодичностью полагаются премии. Можно расписать персонал по подразделениям, цехам, отделам, группам – в зависимости от специфики деятельности компании. Премии могут быть по итогам года, квартала, месяца, выполненного объема работ и т.д. – это тоже нужно указать.
  • Методика определения размера премий. Либо указание того, что этот размер определяется руководством в зависимости от обстоятельств и не лимитируется.

Положение подписывается руководством и доводится до сведения сотрудников. Его наличие на предприятии, безусловно, поднимает статус работодателя в лице персонала, поскольку отсутствует напряженность в коллективе, есть ясность, прозрачность и предсказуемость выплат. Каждый из сотрудников знает, что и в каком объеме ему нужно выполнить, чтобы получить премию.

Изменения в Положение лучше вносить посредством изданного .

Контроль и оценка работы

Оценка работы – комплекс мероприятий, направленный на определение результатов труда персонала и факторов их обуславливающих (компетентность, личные качества, целевые устремления и пр.).

Функции оценки персонала: 1. Административные (перемещение работников). 2. Информационные (база данных для принятия решений).

3. Мотивационные (разработка и модификация индивидуальных систем стимулирования). Итогом оценки персонала являются: • Поддержание или достижение требуемого уровня производительности труда. • Система стимулирования работника (материальное вознаграждение, карьерный рост, соц.

пакет, график работы и пр.). • Стимулирование повышения квалификации.

• Стимулирование менеджеров на повышение качества работы подчиненных. Этапы оценки персонала: • Определение целей оценки • Анализ функций и задач исполняемых работником и методик их достижения • Выявление показателей оценки • Выбор методов оценки • Разработка инструментария (регламентирующие документы, инструменты измерения, критерии и пр.) • Непосредственная процедура оценки • Анализ итогов оценки • Принятие решений по результатам оценки Таблица 2.

— Влияние контроля и оценки на личные издержки отдельных категорий персонала Вид издержек Начальник Подчиненный Издержки нестабильности (ИН) Снижение издержек неопределенности в отношении информации о работе подчиненных Рост ИН в сфере стабильности положения и вознаграждения при наличии соответствующей связи Издержки достижения результата (ИДР) Рост ИДР за счет дополнительных усилий на контроль Рост ИДР главным образом в части активности и интенсивности труда при наличии связи контроля и оценки со стимулированием и при соответствии стимулов целям работника Издержки самооценки (ИС) Могут снижаться (чувство власти), могут расти – т.к. контроль может рассматриваться как рутинная и неприятная обязанность, отвлекающая от главных дел Рост ИС (самооценки) в части ограничения свободы (особо на этапе внедрения), растет необходимость соответствия личных целей работника и целей организации. Может ущемляться чувство собственного достоинства работника Социальные издержки (СИ) В большинстве случаев рост социальных издержек (статус надзирателя), потеря стабильности, взаимопонимания в коллективе Само наличие процедур оценки и контроля способствует принижению общественного статуса работника, расту конфликтности.

Однако адекватная оценка может снижать социальные издержки (признание, рост соц.

статуса). Информацию о прочих элементах системы нематериального стимулирования персонала, методикам построения процессов делегирования полномочий, управления рабочим временем, контроля детяельности работников Вы можете айти в учебном пособии .

Формы нестандартной мотивации в организации

Приметой нашего времени является страсть ко всему новому и необычному.

Можно заметить, насколько эффективно креативное мышление, оно является двигателем многих процессов жизнедеятельности.

Чем более изобретательны руководитель и его команда, тем лучших результатов они могут добиться.Говоря о нестандартных видах мотивации, для примера можно привести несколько удачных находок.

  1. Отправление хорошего работника в отгул.
  2. Поощрить за то, что сотрудник не болеет. Однако при этом необходимо применять соответствующие бонусы, например, предложить сделать прививки от гриппа за счёт компании.
  3. Доверять отличившимся с лучшей стороны сотрудникам наиболее интересные и сложные проекты.
  4. Неожиданное вручение подарка лучшему сотруднику. Отправка по электронной почте .
  5. Дать работникам возможность самостоятельного выбора проектов и методов решения поставленных задач.

Широко применяются также методы, способствующие сплочённости коллектива, созданию здоровой морально-психологической атмосферы.

Очень эффективны презентации компании, на которых демонстрируются успехи, достигнутые благодаря усердию членов коллектива.С учётом того, какие результаты могут дать различные виды мотивации, можно сделать вывод, что их необходимо использовать в комплексе. Утверждать, что один из видов имеет преимущество над другим — глубокое заблуждение. Главное, стараться применять их с учётом индивидуальных особенностей отдельных сотрудников, а усреднённый подход свести к минимуму.

Заработная плата персонала

Без сомнения, способ материальной мотивации — главный.

Для большинства людей именно зарплата является главным или даже единственным источником дохода.

Высокая зарплата положительно влияет на заинтересованность сотрудников в достижении целей организации, а также позволяет избежать кадровой текучки. Зарплата без премий представлена окладом или ставкой.

Это разные понятия — стоит сразу сказать об этом.Ставка определяется для тех видов работ, где можно установить некоторую норму в час.

Например, за 1 час сотрудник завода должен изготовить определённое количество подшипников. Оклад ставится на тех работах, где норму выделить нельзя — от сотрудника требуется только выполнять свои трудовые обязанности.

Последние новости по теме статьи

Важно знать!
  • В связи с частыми изменениями в законодательстве информация порой устаревает быстрее, чем мы успеваем ее обновлять на сайте.
  • Все случаи очень индивидуальны и зависят от множества факторов.
  • Знание базовых основ желательно, но не гарантирует решение именно вашей проблемы.

Поэтому, для вас работают бесплатные эксперты-консультанты!

Расскажите о вашей проблеме, и мы поможем ее решить! Задайте вопрос прямо сейчас!

  • Анонимно
  • Профессионально

Задайте вопрос нашему юристу!

Расскажите о вашей проблеме и мы поможем ее решить!

+