Бесплатная горячая линия

8 800 700-88-16
Главная - Другое - Подготовка сотрудника к наставничеству

Подготовка сотрудника к наставничеству

Подготовка сотрудника к наставничеству

Наставничество как элемент системы развития персонала в компании


Вы здесь Опубликовано 2011-10-25 20:43 пользователем hrliga Под развитием мы подразумеваем все процессы, способствующие полному раскрытию потенциала сотрудников. Основными элементами системы развития персонала являются приобретение опыта, обучение и наставничество. Институт наставничества не нов: идея получила широкое распространение в нашей стране еще в советское время; она очень популярна и в западных странах.

Сегодня для многих организаций наставничество становится неотъемлемой частью корпоративной культуры. Наставничество — это инвестиция в долгосрочное развитие организации, в ее «здоровье».

Дэвид Майстер В общем виде наставничество можно определить как способ передачи знаний и навыков более опытным человеком менее опытному. В более широком, современном значении наставник — это квалифицированный специалист, имеющий достаточный опыт работы в компании, который:

  1. содействует их профессиональному развитию, карьерному росту;
  2. участвует в оценке результатов их деятельности.
  3. помогает новым сотрудникам адаптироваться в организации;

Наставник, с одной стороны, представляет интересы сотрудника в отношениях с компанией, а с другой, — является ее представителем для сотрудника.

Необходимость внедрения системы наставничества особенно очевидна для быстрорастущих организаций. Однако, несмотря на то, что институт наставничества является практически бесплатным ресурсом, далеко не все компании используют его так же активно, как тренинги, стажировки и т.

п. Зачастую это понятие ассоциируется преимущественно с процессом адаптации сотрудника в компании в первые три-шесть месяцев работы. В целях же дальнейшего развития сотрудников и раскрытия их потенциала этот инструмент используется не так широко. Но для компаний, специализирующихся на оказании профессиональных услуг, именно эта составляющая наставничества является ключевой.

Профессионалы нацелены на развитие карьеры, и именно наставники могут помочь им в непрерывном профессиональном развитии. Кому это нужно Кто больше других заинтересован во внедрении и развитии системы наставничества?

Опыт показывает, что пользу получают все участники этого процесса:

  1. Наставник развивает навыки управления, повышает свой статус в компании, завоевывает репутацию профессионала и доверие коллег, принимает участие в формировании профессиональной команды (это очень важно, поскольку эффективность всей команды зависит от эффективности работы каждого ее члена).
  2. Компания стабилизирует численность коллектива (снижается текучесть кадров), формирует команду высококвалифицированных лояльных сотрудников.
  3. Сотрудник получает своевременную помощь на этапе интеграции в компанию, поддержку в профессиональном и карьерном развитии.
  4. Служба управления персоналом получает мощный поддерживающий ресурс: в компаниях с развитой системой наставничества наставники задействованы практически во всех основных HR-процессах.

При внедрении системы наставничества закономерно возникают вопросы: «Всем ли категориям сотрудников нужен наставник?

Когда его помощь особенно важна?» Практика показывает, что наставник необходим, прежде всего, в следующих случаях: 1) новичкам, пришедшим в слаженную команду, — им требуется не только доступ к информации и обучение новым навыкам, но и просто человеческая помощь и поддержка; 2) сотрудникам, у которых есть большой потенциал для профессионального роста, — в перспективе они смогут привести команду к новым достижениям; 3) работникам с низкой эффективностью труда — от этого зависит общая результативность работы всей команды.

В тех же организациях, где ориентация на карьеру лежит в основе корпоративной философии, наставник нужен каждому члену команды! Например, в нашей компании наставника имеет каждый сотрудник — с первого дня работы, независимо от своего должностного уровня. Это помогает нам никогда не останавливаться в своем профессиональном развитии.

Кто может стать наставником Наставник должен занимать должность хотя бы на один-два уровня выше своего подопечного: такой «разрыв» обеспечивает результативное взаимодействие и эффективную передачу знаний. (Этому правилу не всегда удается следовать — но к этому надо стремиться.) Начиная с определенного должностного уровня, наставничество может (и должно) быть одним из требований, определяющих дальнейший карьерный рост самого наставника.

Желательно, чтобы роль наставника выполнял «посторонний» сотрудник: практика показывает, что непосредственного руководителя скорее интересуют текущие результаты работы подчиненного, а не перспективы его развития или карьеры, да и субъективности в отношениях при этом больше.

(Однако если отношения руководителя и подчиненного строятся на доверии и партнерстве, то такой вариант тоже возможен.) Хороший наставник должен отличаться целым рядом положительных качеств, в частности:

  1. иметь системное представление о работе своего подразделения и компании в целом;
  2. обладать значительным опытом в сфере своей профессиональной деятельности;
  3. быть готовым инвестировать свое время в развитие другого человека (это один из самых болезненных вопросов: стать хорошим наставником невозможно, если стремление помогать не является для человека безусловной ценностью);
  4. быть способным к конструктивной критике: главное слово здесь — «конструктивная». (Когда наставник дает оценку действий того или иного сотрудника, это не должно напоминать критический анализ — оценка в первую очередь должна содержать конкретные предложения по улучшению работы);
  5. обладать высоким уровнем лояльности к компании, быть носителем ключевых ценностей корпоративной культуры;
  6. проявлять инициативу и регулярно предоставлять обратную связь. Хороший наставник — всегда в курсе проблем сотрудника. Если у подопечного появляются проблемы в работе или взаимоотношениях, он не дожидается окончания года (когда на встрече по подведению итогов можно зафиксировать несделанное), а принимает меры немедленно, чтобы своевременно скорректировать действия сотрудника.
  7. иметь желание быть наставником, иначе наставничество будет восприниматься как дополнительная нагрузка, а это рано или поздно скажется на качестве; что важно — от наставника требуется искреннее стремление помогать подопечному, а не просто от случая к случаю оценивать результаты его работы;

Описание портрета идеального наставника может навести на мысль, что не все сотрудники соответствуют столь высоким критериям, даже если формально по должности они могут претендовать на роль наставника.

Следовательно, возникают вопросы: «Все ли могут быть наставниками?» и «Где найти достойных кандидатов?» Точнее: что нужно сделать, чтобы воспитать из сотрудников хороших наставников? Скорее всего, универсальных ответов на эти вопросы нет: критерии отбора наставников, а также пути их развития зависят от особенностей корпоративной культуры конкретной компании, стиля управления, понимания руководством важности системы наставничества и множества других факторов.

Система наставничества Важнейшими вопросами для компании являются 1) качество наставничества и 2) добросовестное отношение наставников к своим обязанностям. Поэтому мы говорим о системе наставничества — комплексе мер, которые компания обязана предпринять, чтобы обеспечить качественную подготовку наставников и в определенной степени гарантировать эффективность их работы.

В разных компаниях разрабатываются различные подходы к назначению и подготовке наставников.

В организациях с давними традициями и развитой корпоративной культурой наставниками могут быть все сотрудники, начиная с определенного должностного уровня. В некоторых даже бытует мнение, что само по себе наличие традиций и культуры является достаточным условием для того, чтобы не проводить формального обучения наставников. В тех компаниях, которые впервые вводят систему наставничества, наставниками на первых порах могут становиться 1) добровольцы и/или 2) сотрудники, максимально отвечающие перечисленным выше критериям.

В любом случае, наставничество — это не столько прирожденный дар, сколько мастерство, которое можно освоить. Значит, наставников нужно обучать:

  1. на семинарах по обмену опытом;
  2. на соответствующих тренингах (внутренних или внешних);
  3. во время встреч наставников с их собственными наставниками.

Естественно, процесс наставничества должен быть организован таким образом, чтобы деятельность сотрудника в качестве наставника не отражалась на его основной работе (в противном случае снизится эффективность его работы). В этой связи важен вопрос: какое количество закрепленных за наставником сотрудников будет оптимальным?

Практика показывает, что «в идеале» количество подопечных не должно быть больше пяти-шести.

Не менее важно рассматривать взаимоотношения в паре «наставник — наставляемый» в динамике: своевременно оценивать их эффективность, заменять наставника в случае необходимости.

Это может потребоваться по разным причинам:

  1. сотрудник «догнал» наставника в карьерном росте;
  2. обнаружилась психологическая несовместимость (в этом случае человек чаще сам просит о замене наставника) и т. п.
  3. подопечный или наставник перешел в другое подразделение (уехал в другой регион);
  4. наставник уволился;

Безусловно, формирование культуры наставничества — процесс длительный; нужно определенное время, чтобы большинство сотрудников приняли новые ценности. На первых порах возможны негативные реакции — непонимание, недоверие, ирония… Процессы, сопровождаемые наставником В компаниях, специализирующихся на оказании профессиональных услуг, наставник сопровождает ряд процессов, в которых принимает участие сотрудник: адаптация, управление эффективностью деятельности и обучение.

Адаптация. Каждый из нас когда-то оказывался в роли новичка, поэтому мы помним, как важно быстро войти в курс дела, как велика в первые дни работы потребность в получении нужной информации.

Конечно, новый сотрудник получает необходимую информацию из многих источников — от рекрутера на этапе интервью, на ориентационной сессии от сотрудников отдела персонала, от секретаря, от руководителя подразделения… Задача наставника не в том, чтобы рассказать новичку о принятых в компании процедурах, познакомить с коллегами и т.

д. Его роль в процессе адаптации гораздо сложнее и ответственнее — он должен:

  1. освоить новые нормы поведения;
  2. помочь наладить и поддерживать взаимоотношения с коллективом;
  3. помочь сотруднику сформировать профессиональные навыки, необходимые для выполнения его функциональных обязанностей и т. д.
  4. ознакомиться с корпоративными ценностями;
  5. помочь сотруднику понять и принять свой новый статус в организации;

В обязанности наставника входит также определение целей на период испытательного срока, подведение итогов по его завершении и принятие решения о его прохождении. Для подведения итогов о прохождении испытательного срока наставник должен встретиться со своим подопечным и проанализировать, были ли достигнуты поставленные цели, и если нет, то почему. В компаниях, где принят более формализованный подход, наставник по итогам встречи заполняет специальную анкету.

Подписывая ее, сотрудник знакомится с результатами оценки прохождения испытательного срока — то есть получает первую формальную обратную связь. Практика показывает, что сотрудники ждут обратной связи и разочаровываются, когда не получают ее. Если в компании нет института наставничества, либо наставники не оценивают прохождение испытательного срока, крайне важно, чтобы новичок все же получил обратную связь.
Если в компании нет института наставничества, либо наставники не оценивают прохождение испытательного срока, крайне важно, чтобы новичок все же получил обратную связь. Ее может предоставить ответственный сотрудник отдела персонала или (что лучше) непосредственный руководитель.

В идеале обратную связь нужно предоставить в письменном виде, ну а если добавить еще и слова благодарности, для сотрудника они станут мощным «мотиватором» к дальнейшим успехам.

Управление эффективностью деятельности.

Этот процесс включает в себя две составляющие: 1) годовое планирование и 2) оценку деятельности (схема). Схема взаимоотношений «наставник — наставляемый» 1.

Годовое планирование (постановка целей и разработка плана развития). В компаниях, которые используют технологии управления по целям, каждый сотрудник в начале года должен определить индивидуальные цели и сформировать план развития на предстоящий год.

Эти цели могут быть уточнены и скорректированы в середине года — во время процедуры промежуточной оценки деятельности. Обязанности наставника на этапе постановки целей:

  1. помочь разработать индивидуальный план развития.
  2. обсудить карьерные возможности сотрудника;
  3. скорректировать и утвердить его цели на год;
  4. обеспечить понимание сотрудником стоящих перед компанией и его подразделением задач;
  5. оценить компетенции сотрудника;

Наставник должен поощрять своего подопечного ставить перед собой амбициозные и в то же время реальные цели, а также занимать проактивную позицию при планировании своего развития.

2. Оценка деятельности (промежуточная и итоговая). Обратная связь. Наставничество — это непрерывный процесс, поэтому хороший наставник дает сотруднику обратную связь по мере необходимости (а не один раз в конце года). Инициировать встречи может как сам сотрудник, так и его наставник, причем столько раз, сколько они сочтут нужным — здесь нет каких-либо ограничений.

Кроме того, наставник дает неформальную спонтанную обратную связь.

Регулярная обратная связь помогает сотрудникам более четко и объективно оценить результаты своей работы, а при необходимости — вовремя исправить ошибки. В течение года наставник обязан провести, как минимум, две встречи в рамках процесса оценки деятельности (промежуточной и итоговой).

На промежуточной (как правило, полугодовой) встрече наставник отмечает прогресс за прошедший период и корректирует план действий до конца года.

Если в компании практикуется коллективное обсуждение оценки результатов деятельности сотрудника, наставник собирает информацию, опрашивая всех вовлеченных (включая сотрудников, для которых наставником является его наставляемый), а также готовит свои комментарии и аргументы, чтобы представлять и защищать своего подопечного на таких собраниях.

На итоговой встрече с сотрудником наставник объявляет и аргументирует итоговую оценку, обсуждает его достижения, неудачи и области для развития, а также снимает возможные противоречия. Ясность целей и своевременная, конструктивная оценка успешности их достижения повышает заинтересованность людей в работе, эмоционально поддерживает и мотивирует их. Обучение. Сотрудник получает новые знания и навыки не только во время формального обучения, но и непосредственно в процессе работы.

Задачи наставника в этой области:

  1. ходатайствовать о привлечении сотрудника к работе на разных участках для получения разнообразного опыта.
  2. оценивать степень вовлеченности подопечного в работу;
  3. отслеживать его привлечение к различным проектам (как клиентским, так и внутренним);

В процессе работы наставник передает закрепленному сотруднику собственные знания и опыт, а также помогает ему получить необходимые знания от других коллег. Если говорить о формальном обучении, то роль наставника заключается в определении потребности подопечного в обучении, содействии его обучению на внутренних и внешних семинарах и тренингах, а в случае необходимости — ходатайстве об этом перед руководителями подразделения и компании. Следует сказать, что в нашей компании, несмотря на столь широкий спектр деятельности наставника, ответственность за собственное профессиональное и карьерное развитие несет сам сотрудник.

Наставник помогает подшефному разобраться во внутренних процессах и выполнить все требования, предъявляемые к нему, — но проявление активности ожидается и со стороны подопечного.

Сотрудник сам должен инициировать встречи с наставником, тщательно к ним готовиться, озвучивать волнующие его вопросы, активно искать обратную связь, воспринимать и учитывать конструктивную критику. Таким образом, сотрудник помогает своему наставнику помогать ему! Оценка эффективности работы наставников Для определения эффективности системы наставничества в целом и оценки работы конкретных наставников можно использовать различные виды опросов: 1) целенаправленные — для определения степени удовлетворенности системой наставничества и работой наставников в компании; 2) более общие, в которые инкорпорированы вопросы о наставничестве, например:

  1. «оценка 360 градусов» (для получения индивидуальной информации по каждому наставнику).
  2. обзоры удовлетворенности и вовлеченности (для получения общей картины);

Объективно оценить эффективность работы наставника достаточно сложно.

Формальными критериями оценки могут служить:

  1. своевременность заполнения оценочных форм и т. п.
  2. количество встреч наставника со своим подопечным;

В то же время формальные показатели мало что говорят о качестве работы наставника, поэтому для оценки эффективности оправданно использовать косвенные показатели, такие как:

  1. успешность адаптации нового сотрудника в компании;
  2. очевидный профессиональный рост и развитие сотрудника и т.

    п.

  3. эффективное выполнение подопечным своих профессиональных обязанностей;

Однако успехи подопечного не могут быть единственным критерием оценки, поскольку в работе наставника очень многое зависит, прежде всего, от самого сотрудника. Это как раз тот случай, когда нужно ценить не только результат, но и усилия по его достижению.

Мотивация наставников Очень важно не только оценивать труд наставников, но и признавать его ценность.

Особенно значимым это становится, когда мы говорим о наставничестве как системе, о формировании в компании «культуры наставничества». На первый взгляд, самый простой способ (он практикуется в некоторых компаниях) — премирование: выплата денежного вознаграждения за каждого подшефного (например, по окончании испытательного срока).

Однако при такой практике есть риск, что наставники будут увеличивать количество своих подопечных, снижая качество работы с каждым из них. Для многих компаний, в силу сложившейся корпоративной культуры, подобный способ поощрения является неприемлемым.

Опосредованным способом материального поощрения наставников может быть включение соответствующих измеряемых показателей в систему KPIs (ключевых показателей эффективности), выполнение которых, в свою очередь, влияет на размер заработной платы и/или бонуса. Но для компаний, специализирующихся на оказании профессиональных услуг, решающее значение все же имеет нематериальная мотивация:

  1. использование разнообразных внутрикорпоративных знаков отличия, придающих наставникам особый статус в коллективе (значки, грамоты и т. п.).
  2. публичное признание значимости работы наставников для компании;
  3. внимание руководства к проблемам наставников;

Кроме того, есть хорошие старые методы, такие как определение лучшего наставника, вручение специальных памятных подарков на каком-либо корпоративном мероприятии и т. д. Лучшим же мотивирующим фактором будет создание корпоративной культуры, в которой наставничество воспринимается сотрудниками как почетная миссия, а не как обременительная повинность.

Большую роль в этом играют эйчары, их креативность, настойчивость, качество и своевременность коммуникации. Говорят, что 10% людей будут работать хорошо, независимо ни от чего.

Еще 10% будут работать плохо, какие бы земные блага им ни обещали. Работа же остальных 80% зависит от искусства управления и стимулирования. В том числе — и от искусства наставничества.

Я желаю всем нам быть хорошими наставниками и получать от этого удовольствие! Рубрика: Ключевые слова: Оцените публикацию +1 0 -1

Как сделать наставничество эффективным

Вы здесь Опубликовано 2012-04-17 13:41 пользователем Valeratal «Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом)», 2012, N 9 КАК СДЕЛАТЬ НАСТАВНИЧЕСТВО ЭФФЕКТИВНЫМ Статья освещает принципы формирования и повышения эффективности системы наставничества в целях подготовки новых сотрудников массовых специальностей к эффективному выполнению должностных обязанностей.

В статье рассматриваются понятие и элементы системы наставничества; процессы отбора, подготовки и мотивации наставников, а также инструменты управления системой наставничества. Область применения наставничества в организациях широка и многогранна, как и сам процесс наставничества, который тесно переплетается с такими функциями управления персоналом, как адаптация, мотивация, обучение и развитие различных категорий сотрудников — от молодых специалистов до руководителей.

Область применения наставничества в организациях широка и многогранна, как и сам процесс наставничества, который тесно переплетается с такими функциями управления персоналом, как адаптация, мотивация, обучение и развитие различных категорий сотрудников — от молодых специалистов до руководителей. В современных организациях наставничество успешно применяется как для подготовки новых сотрудников, так и для развития действующих.

В зависимости от целей и задач наставничества различаются и критерии к формированию, управлению и повышению эффективности системы наставничества. В данной статье речь пойдет главным образом о принципах формирования системы наставничества в целях подготовки новых сотрудников массовых специальностей к самостоятельному эффективному выполнению своих должностных обязанностей. Наставничество как управляемая система Наставничество — это способ передачи знаний, умений и навыков более опытным сотрудником менее опытному в определенной предметной области.

Связь с предметной областью введена в предложенное определение неслучайно, так как исторически сложился стереотип наставника, обязательными атрибутами которого являются большой стаж работы или определенный уровень должности. По мнению автора, данный подход недостаточно верно отражает обязательные характеристики наставника, к которым в первую очередь относятся экспертные профессиональные знания и высокий уровень квалификации в той или иной предметной области, что не всегда сопутствует уровню должности и стажу работы сотрудника.

Основной задачей наставничества является подготовка сотрудников, обладающих недостаточным объемом знаний и опыта в определенной предметной области, к самостоятельному эффективному выполнению своих функциональных обязанностей на рабочем месте. В результате наставничество позволяет быстро и эффективно повышать производительность труда сотрудников за счет их качественной профессиональной подготовки. Отличительной особенностью наставничества от других форм обучения является тот факт, что обучение происходит непосредственно на рабочем месте без отрыва от основной деятельности как наставника, так и подопечного.

Несмотря на это, было бы наивным полагать, что наставник и подопечный в этот период будут иметь возможность выполнять свои должностные обязанности в полном объеме, при этом сохраняя высокие показатели эффективности труда. Этот факт необходимо учитывать при построении и внедрении системы наставничества, так как в противном случае возникает риск сопротивления внедрению системы наставничества как со стороны руководителей перегруженных отделов, так и со стороны самих наставников, у которых заработная плата зависит от объема выполненной работы.

Особенное внимание стоит уделять тем подразделениям, у которых выставлены жесткие показатели эффективности деятельности.

Именно поэтому процесс наставничества — это своего рода инвестиция для компании, так как на первом этапе реализации процесса наставничества падает производительность труда как наставника, так и подопечного. Однако при грамотно выстроенной системе наставничества эта инвестиция достаточно быстро окупается за счет экономии на профессиональной подготовке сотрудников, повышения производительности труда и мотивации, а также минимизации затрат на подбор персонала (за счет снижения текучести персонала и базовых профессиональных требований к новым сотрудникам). В связи с этим возникает вопрос: как же выстроить систему наставничества в организации таким образом, чтобы процессы наставничества могли эффективно функционировать, повышая при этом эффективность и качество процессов не только системы управления персоналом, но и компании в целом?

В любой современной компании процессы наставничества так или иначе реализуются независимо от того, управляет им служба по управлению персоналом или нет. Однако в этом случае уровень эффективности процессов наставничества обычно не является достаточным для решения потребностей бизнеса и системы управления персоналом в целом.

Если говорить о наставничестве как об управляемой эффективной системе, то она должна отвечать следующим основным характеристикам: — иметь четко описанные, структурированные и формализованные процессы; — обеспечивать прозрачное распределение ролей и закрепление ответственности за выполнение каждого этапа между всеми участниками процесса наставничества; — содержать инструменты оценки эффективности процессов наставничества; — быть гибкой и адаптивной к изменяющимся условиям внешней среды.

Если говорить о наставничестве как об управляемой эффективной системе, то она должна отвечать следующим основным характеристикам: — иметь четко описанные, структурированные и формализованные процессы; — обеспечивать прозрачное распределение ролей и закрепление ответственности за выполнение каждого этапа между всеми участниками процесса наставничества; — содержать инструменты оценки эффективности процессов наставничества; — быть гибкой и адаптивной к изменяющимся условиям внешней среды.

Система наставничества решает следующие задачи (табл. 1). Таблица 1 Задачи, которые решает наставничество Задачи бизнеса Задачи управления персоналом Минимизация затрат на профессиональную подготовку сотрудников массовых специальностей. Оптимизация процесса подготовки сотрудников при развитой филиальной структуре.

Сохранение уникальных знаний и опыта внутри компании Мотивация сотрудников. Снижение оттока сотрудниковмассовых специальностей.

Обучение и профессиональнаяподготовка. Укрепление корпоративной культуры Итак, наставник является ключевым элементом системы наставничества, так как он выполняет функцию «двигателя» процесса наставничества (рис.

1). Поэтому при построении системы наставничества службе управления персоналом следует уделить данному элементу особенное внимание. Элементы системы наставничества ────────┐ ┌──────────┐ │ ┌───> │Подопечный│ │ │ ┌────────┐│ │ \│/ │ │Знания и│└──────────┘ │ │ умения │ ┌───────────┐ └────────┘ │ │ │ │ │ │ Наставник │ │ │ │ │ │\ │ │ │ │ └───────────┘ │ └────────────────┘ Рис.

1 Для того чтобы наставник мог эффективно выполнять свою функцию, он должен: — обладать необходимыми знаниями и опытом; — уметь передавать накопленные знания и опыт; — хотеть это делать.

В данном контексте задача службы управления персоналом заключается в том, чтобы обеспечить компанию наставниками с перечисленными выше характеристиками. В рамках реализации данной задачи на службу по управлению персоналом возлагаются функции по отбору наставников, их обучению и мотивации. Отбор наставников На этапе процесса отбора наставников необходимо определить наличие у наставника тех профессиональных знаний, умений и навыков, которые потребуются для передачи подопечному, а также желание и способности обучать других сотрудников.

Учитывая тот факт, что наставник, обучая на собственном примере, по обыкновению выступает неким образцом для подопечного, важно также оценивать у кандидатов в наставники уровень его соответствия корпоративной культуре и ценностям компании.

В процессе отбора потенциальных наставников должны как минимум участвовать сотрудники службы управления персоналом и непосредственные руководителей потенциальных наставников.

При оценке уровня профессиональных знаний и навыков потенциального наставника далеко не всегда будет прослеживаться четкая взаимосвязь с уровнем должности и стажем работы сотрудника, поэтому автор не рекомендует полагаться только на эти характеристики при оценке кандидатов в наставники.

В случае если в компании имеются четко определенные и измеримые показатели результативности деятельности потенциальных наставников, это облегчает задачу отбора наставников по критерию «высокий уровень профессионализма» (то есть «обладать необходимыми знаниями и опытом»).

Также для отбора наставников по данному критерию можно использовать результаты профессионального тестирования; демонстрационные сессии, на которых наставники демонстрируют свое мастерство; специально разработанные тестовые задания, результаты профессиональных конкурсов и соревнований. Помимо перечисленных методов, можно просто положиться на экспертную оценку профессиональных качеств потенциального наставника, полученную у его непосредственного руководителя. Данный способ наименее трудоемкий, но и менее надежный, так как в этом случае возрастает риск субъективной оценки.

Оценить желание кандидата в наставники обучать других сотрудников можно в процессе несложного интервью.

Выявить у кандидата в наставники способности к обучению других людей можно методом наблюдения за ним в процессе выполнения функции наставничества, взаимодействия с коллегами в процессе работы или предложив ему продемонстрировать фрагмент обучения какого-либо сотрудника выполнению определенного этапа работы.

К примеру, в одной из крупнейших телекоммуникационных компаний, лидере сотовой связи, для отбора кандидатов в наставники используются следующие критерии: наличие профессионального опыта и знаний в определенной предметной области, высокий уровень развития функциональных и корпоративных компетенций, достижение целевых значений выполнения ключевых показателей эффективности за последний отчетный период, отсутствие фактов нарушения трудовой дисциплины, способность передавать накопленные опыт и знания другим сотрудникам, стремление к развитию и обучаемость.
К примеру, в одной из крупнейших телекоммуникационных компаний, лидере сотовой связи, для отбора кандидатов в наставники используются следующие критерии: наличие профессионального опыта и знаний в определенной предметной области, высокий уровень развития функциональных и корпоративных компетенций, достижение целевых значений выполнения ключевых показателей эффективности за последний отчетный период, отсутствие фактов нарушения трудовой дисциплины, способность передавать накопленные опыт и знания другим сотрудникам, стремление к развитию и обучаемость.

В отборе кандидатов в наставники участвуют непосредственный руководитель и сотрудники отдела подбора и обучения персонала.

Обязательным условием является личное желание сотрудника быть наставником.

Непосредственный руководитель оценивает достаточность профессионального опыта и знаний, уровень развития профессиональных компетенций, дисциплинированность и эффективность деятельности кандидата в наставники.

Сотрудники отдела подбора и развития проводят интервью с кандидатом в наставники, в ходе которого определяют мотивацию и потенциал сотрудника к выполнению роли наставника, его соответствие ценностям компании, обучаемость, стремление к развитию и способности обучать других сотрудников. В другой компании телекоммуникационной отрасли для отбора кандидатов в наставники для подготовки новых сотрудников используются результаты периодического профессионального тестирования, результаты выполнения показателей эффективности, а также проводится экзамен, на котором наставникам необходимо продемонстрировать требуемый уровень владения профессиональными навыками.

Обучение наставников После того как кандидаты в наставники отобраны, можно переходить к их обучению.

В зависимости от целей и возможностей организации это может быть тренинг, дистанционный курс, семинар или какой-либо другой формат обучения.

В процессе обучения наставников важно не только научить их технологии проведения наставничества, но и вдохновить на качественное выполнение функции наставника, познакомить с принятой в компании системой наставничества, разобрать типовые сложности при работе с подопечным, обучить методам предоставления развивающей обратной подопечному. Такой подход позволяет повысить эффективность работы наставников, а также стандартизировать процесс реализации наставничества.

Так, в компании МТС для будущих наставников проводится однодневный тренинг, на котором участники знакомятся с ролью и основными инструментами наставника, учатся применять их на практике, делятся своим опытом и знакомятся с действующей в компании системой наставничества. Для территориально удаленных сотрудников разработан дистанционный курс по мотивам очного тренинга, позволяющий сотрудникам получить необходимые знания для успешного выполнения функции наставничества. Недостатком дистанционного курса, как, собственно, и любого другого, является невозможность отработать на практике полученные знания, получить обратную связь от тренера и обменяться опытом с коллегами, что в значительной степени снижает эффективность подготовки наставников, в связи с чем очный формат обучения наставников утвержден как наиболее предпочтительный.

Мотивация наставников Когда наставники уже обучены мастерству проведения наставничества, остается лишь обеспечить необходимый уровень их мотивации на качественное выполнение функции наставничества.

В целях реализации данной задачи можно предложить следующие инструменты: 1) снижение личного плана работ наставника на период проведения наставничества; 2) материальная мотивация, тесно привязанная к результатам успешной деятельности обученного подопечного; нематериальная мотивация за счет: культивирования статуса наставника; проведения конкурсов на лучшего наставника с последующим награждением памятной сувенирной продукцией; регулярного публичного признания заслуг, предоставления возможности дополнительного обучения или дополнительных дней отдыха. Пример. В одной из телекоммуникационных компаний применяется снижение личного плана наставника на 10 — 30%.

Материальная мотивация за наставничество предусмотрена только для линейных сотрудников массовых специальностей и рассчитывается как процент от премии подопечного за первый самостоятельный период работы.

Таким образом, чем лучше наставник обучит подопечного, тем выше у него будет премия. В качестве нематериальной мотивации проводятся конкурсы на лучшего наставника, вручение значков наставника, размещение фотографий наставников на информационных досках, вручение сувенирной продукции, преимущественное право рассмотрения на более высокие позиции.

В качестве нематериальной мотивации проводятся конкурсы на лучшего наставника, вручение значков наставника, размещение фотографий наставников на информационных досках, вручение сувенирной продукции, преимущественное право рассмотрения на более высокие позиции. Способы контроля и оценки эффективности системы наставничества: 1) регулярный анализ обратной связи о процессе наставничества, получаемой от подопечных; 2) анализ уровня производительности труда обученных наставником подопечных; 3) анализ уровня профессиональной подготовки подопечных; 4) анализ результатов карты наставничества (более подробно данный инструмент рассмотрен ниже). Чтобы иметь возможность контролировать и оценивать эффективность системы наставничества указанными способами, необходимо выразить их результаты в цифровом формате.

Например, для цифрового выражения обратной связи подопечных о процессе наставничества можно разработать небольшую анкету, в которой подопечному будет предложено оценить (к примеру, выставить оценку от 1 до 5) процесс наставничества по нескольким критериям. Сравнительный анализ полученных показателей можно проводить по отдельно взятым наставникам или группам наставников, по подразделениям, по территориальному признаку и т. д. в зависимости от поставленных целей.

В случае получения регулярных отрицательных показателей по отдельно взятому наставнику имеет смысл рассмотреть вопрос о его отстранении от выполнения функции наставничества. Методологическое обеспечение процесса наставничества Отличным подспорьем для наставника может стать карта наставничества, в которой будут четко указаны: знания и навыки, которые он будет передавать подопечному в процессе наставничества; сроки проведения наставничества. Это поможет наставнику правильно спланировать свою работу с подопечным, а также сделать процесс наставничества прозрачным как для самого наставника, так и для подопечного.

Помимо этого, карта наставничества является отличным инструментом контроля и оценки эффективности процесса наставничества как для непосредственного руководителя, так и для сотрудников службы управления персоналом.

При внедрении системы наставничества для сотрудников массовых специальностей автор рекомендует разработать карту наставничества, уже содержащую список базовых знаний и навыков, которые подопечному необходимо освоить в процессе обучения с наставником.

Такой подход решает задачу унификации системы обучения и позволяет выровнять уровень базовой профессиональной подготовки сотрудников массовых специальностей.

Ниже приведен пример карты наставничества.

Пример карты наставничества ┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐ │ Карта наставничества │ ├─────────────────────┬───────────────────────────────────────────────────┤ │Подразделение │ │ ├─────────────────────┼───────────────────────────────────────────────────┤ │Подопечный (Ф. И.О.) │ │ ├─────────────────────┼───────────────────────────────────────────────────┤ │Должность │ │ ├─────────────────────┼───────────────────────────────────────────────────┤ │Наставник (Ф. И.О.) │ │ ├─────────────────────┼───────────────────────────────────────────────────┤ │Должность │ │ ├─────────────────────┼───────────────────────────────────────────────────┤ │Руководитель (Ф.

И.О.)│ │ ├─────────────────────┼───────────────────────────────────────────────────┤ │Должность │ │ ├─────────────────────┼───────────────────────────────────────────────────┤ │Дата начала │ │ ├─────────────────────┼───────────────────────────────────────────────────┤ │Дата окончания │ │ ├─────────────────────┴───────────────────────────────────────────────────┤ │ Шкала оценок: │ ├────────────────┬──────────────────────┬────────────────┬────────────────┤ │ 1 │ 2 │ 3 │ 4 │ ├────────────────┼──────────────────────┼────────────────┼────────────────┤ │не соответствует│частично соответствует│ соответствует │ превосходит │ │ требованиям │ требованиям (знания и│ требованиям │ требования │ │ (знания и │ навыки недостаточные,│ (знания │(знания и умения│ │ владение │ отрывочные и │ достаточно │ по теме │ │ навыками │несистематизированные,│ полные, но │ исчерпывающие, │ │ отсутствуют) │неуверенно применяются│имеются вопросы,│ уверенно │ │ │ на практике) │ требующие │ применяются на │ │ │ │ дополнительной │ практике) │ │ │ │ консультации; │ │ │ │ │ владение │ │ │ │ │ навыками │ │ │ │ │ достаточно │ │ │ │ │ уверенное) │ │ ├────────────────┴──────────────────────┴────────────────┴────────────────┤ │ Профессиональные знания и умения │ ├───┬────────────┬──────┬─────────┬──────────┬────────────┬───────────────┤ │ N │Наименование│ Дата │ Дата │ Оценка │ Оценка │ Комментарии │ │ │ │начала│окончания│наставника│руководителя│ │ ├───┼────────────┼──────┼─────────┼──────────┼────────────┼───────────────┤ │ │ │ │ │ │ │ │ ├───┼────────────┼──────┼─────────┼──────────┼────────────┼───────────────┤ │ │ │ │ │ │ │ │ ├───┼────────────┼──────┼─────────┼──────────┼────────────┼───────────────┤ │ │ │ │ │ │ │ │ ├───┼────────────┼──────┼─────────┼──────────┼────────────┼───────────────┤ │ │ │ │ │ │ │ │ ├───┼────────────┼──────┼─────────┼──────────┼────────────┼───────────────┤ │ │ │ │ │ │ │ │ ├───┼────────────┼──────┼─────────┼──────────┼────────────┼───────────────┤ │ │ │ │ │ │ │ │ ├───┼────────────┼──────┼─────────┼──────────┼────────────┼───────────────┤ │ │ │ │ │ │ │ │ ├───┼────────────┼──────┼─────────┼──────────┼────────────┼───────────────┤ │ │ │ │ │ │ │ │ ├───┼────────────┼──────┼─────────┼──────────┼────────────┼───────────────┤ │ │ │ │ │ │ │ │ ├───┼────────────┼──────┼─────────┼──────────┼────────────┼───────────────┤ │ │ │ │ │ │ │ │ ├───┴────────────┴──────┴─────────┼──────────┼────────────┴───────────────┤ │ Предварительная оценка │ │ │ │ (на основании выставленных │ │ │ │ наставником оценок) │ │ │ ├─────────────────────────────────┴──────────┼────────────┬───────────────┤ │Итоговая оценка (с учетом корректировок │ │ │ │руководителя) │ │ │ ├────────────────────────────────────────────┴────────────┴───────────────┤ │ │ │Руководитель __________ ________________________ «__» ___________ 20__ г.│ │ (подпись) (Ф.

И.О.) │ │ │ │Наставник __________ ________________________ «__» ___________ 20__ г.│ │ (подпись) (Ф.

И.О.) │ │ │ │Подопечный с результатами наставничества ознакомлен │ │ │ │ ____________________ «__» ___________ 20__ г.│ │ (подпись) │ └─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘ Методические материалы по изучаемым темам, технологические карты, всевозможные наглядные материалы также позволяют решить задачу реализации единого стандарта обучения и помогают более эффективно использовать время наставника. То есть, если в компании разработаны методические материалы по типовым темам для сотрудников массовых специальностей, которые наставник использует в своей работе, — это снижает риск различной интерпретации содержания той или иной темы наставниками при обучении подопечного. Нормативный документ, содержащий поэтапное описание процесса наставничества и четкое закрепление ответственности за выполнение каждого этапа, — залог успешного внедрения и функционирования системы наставничества.

Напоследок хочется еще раз отметить, что при создании системы наставничества необходимо предусмотреть ее гибкость, то есть возможность быстрого и наименее трудозатратного для всех участников процесса наставничества реагирования на изменяющиеся условия бизнеса и внешней среды. Библиографический список 1. Багракова А.

Я. Наставничество в организации // Управление развитием персонала. 2008. N 4. С. 296 — 311. 2. Смирнова Л.

В. Наставничество как важная составляющая системы профессионального обучения. Боевое искусство & трансляция корпоративной идеологии // Корпоративные университеты. 2008. N 15. С. 18 — 30. 3. Чеглакова Л.

М. Наставничество: новые контуры организации социального пространства обучения и развития персонала промышленных организаций // Экономическая социология. 2011. Т. 12. N 2. С. 80 — 98.

4. Шапошникова И. В. Наставничество в системе обучения и развития компании // Актуальные проблемы социально-экономического развития России. 2009. N 1. С. 99 — 101. Н. Сулейманова Руководитель проектов департамента «Корпоративный университет», ОАО «МТС» Подписано в печать 13.08.2012 Рубрика: Ключевые слова: Оцените публикацию +1 0 -1

«Расскажи»

Данный этап формирует определенное теоретическое ознакомление нового сотрудника с различными аспектами работы на предприятии. При этом, описываются все важные моменты, рассказывается и показывается где именно будет работать новый сотрудник.

В процессе такого общения сотрудник имеет возможность задать дополнительные вопросы.

Наставник в процессе общения выясняет уровень знаний специалиста, и осуществляет составление плана работы с учетом определенных знаний и отсутствия знаний в четко определенной области деятельности. Идет определенное взаимодействие специалиста, который работает на предприятии не первый год и знает всю «подноготную» и новичка, который должен выяснить за четко определенное время все важные моменты своей будущей работы. При этом, специалист не только знакомит работника с определенными важными моментами по занимаемой должности, но еще и определяет основные критерии корпоративной политики.

На данном этапе происходит также знакомство с другими коллегами и своеобразная адаптация работника к персоналу.

На самом деле, именно данный аспект позволяет получить новичку нужные знания, задать те вопросы, которые в действительности имеют важное значение и не бояться, что наличие многочисленных вопросов станет основой признания его некомпетентности.

По сути, руководитель таким вариантом наставничества позволяет сотруднику получить максимальное количество неограниченных перспектив в процессе ознакомления с рабочим местом и будущими обязанностями.

По окончании процесса обучения сотрудник сможет выполнять возложенные на него задачи без лишних сложностей и проблем.

Шаг 2. Проводим отбор наставников

Выше я уже писала о требованиях, которым должен отвечать кандидат в наставники. Чтобы определить, подходит или нет специалист для этой цели, необходимо провести тщательный отбор.Отбор, как правило, проводится по 2 направлениям:

  1. оценка профессиональных компетенций;
  2. личная беседа с кандидатом.

Процедура отбора и требования к подбору наставников закреплены в «Положение о наставничестве».

Минусы

Однако у системы наставничества есть и «подводные камни». Какие минусы могут быть характерны для такой организации профессионального взаимодействия?

Прежде всего, это:

  1. отсутствие обратной связи (наставник и подопечный не смогли «сработаться»);
  2. перегрузка обучаемого теорией в ущерб практике;
  3. нетождественность наставничества и адаптации – опытный сотрудник не может все время опекать новичка, когда-то придется отпустить его «в свободное плавание», при этом окончание срока наставничества не всегда обозначает практическую готовность к самостоятельной работе;
  4. отсутствие внешнего контроля, значимых критериев успешного наставничества.
  5. недостаточная подготовка и мотивация самого наставника;
  6. подавление наставником подопечного, использование им неправильных методов преподавания (модель «делай, как я, не спрашивай, почему»);

Так кто такой наставник?

Это опытный сотрудник, который берет новичка под свою опеку и помогает адаптироваться к работе в компании.

Наставник отвечает за планирование и организацию эффективной программы профессионального развития своего подопечного. Кто может быть наставником? Не каждый сотрудник компании может выполнять обязанности наставника. В качестве опытных помощников назначаются работники, которые:

  1. Обладают влиятельностью и доверием в коллективе.
  2. Умеют мотивировать других;
  3. Обладает преподавательскими способностями;
  4. В процессе работы руководствуются корпоративными приоритетами;
  5. Готовы нести личную ответственность за ошибки подопечного;

«Среди основных обязанностей наставника можно выделить консультирование молодого специалиста, определение направления его карьерного роста, составление плана профессионального развития, наблюдение за выполнением поставленных задач, корректировка плана, проведение дополнительных обучающих мероприятий, помощь в применении знаний, полученных вне работы, демонстрацию положительной ролевой модели», — добавляет эксперт.

Заставить того или иного сотрудника в официальном порядке стать учителем для новичка невозможно. Наставничество — дело исключительно добровольное.

Выгода данного метода для молодых сотрудников ясна, а вот зачем опытным работникам тратить время и силы на новичков?

Все дело в мотивации. Она включает и вознаграждение (в виде небольшой прибавки к зарплате), но все-таки крепче опирается на нематериальную часть — получение дополнительных знаний (наставники посещают курсы и тренинги по повышению квалификации), внимание и одобрение руководящего эшелона, разнообразные знаки отличия, поднимающие авторитет в глазах коллектива, и так далее.

«Наставничество позволяет повысить мотивацию и профессиональный уровень самого наставника, приобрести новые навыки, а также получить возможность двигаться дальше по карьерной лестнице»

.

Сроки наставнической деятельности Срок наставничества устанавливается в зависимости от необходимости, особенностей организации деятельности на конкретном предприятии.

Как правило, составляет несколько месяцев. Так, нередко новые сотрудники обязаны проработать испытательный срок, который зачастую составляет 3 месяца.

И в течение всех этих трех месяцев наставник, назначенный руководством предприятия, должен будет выполнять возложенные на него обязанности.

Кто такой наставник

Существует множество определений понятия наставничество, его часто отождествляют с понятием менторство.

Это английское слово, происходящее от существительного Ментор – имя персонажа в поэме поэта Древней Греции Гомера.

Так звали друга и доверенное лицо Одиссея, которому в силу возраста и неспособности отправиться на войну, было поручено заботиться о доме и хозяйстве и воспитывать сына царя Итаки. Имя стало нарицательным, обозначающим руководителя подрастающего поколения. Параллельно наставничество начали применять при организации труда.

В западной традиции такую личность принято называть «ментор». В советское время явление носило массовый характер, наставничество было широко распространено в системе производственного обучения – овладения рабочими профессиями и конкретными специальностями.

Традиции передачи знания и опыта не утеряны, но претерпели заметные изменения. Сейчас наставничество – это эффективная форма адаптации, обеспечение постепенной врабатываемости сотрудника в новые для него социальные, профессиональные и организационные условия труда. Характерные признаки наставничества новых сотрудников:

  1. нацеленность на результат – решаются практические задачи, реализуются ценностные ориентиры.
  2. иерархичность – соблюдается порядок подчиненности менее опытного и сведущего сотрудника авторитетному квалифицированному специалисту вышестоящему по служебной лестнице;
  3. профессиональные взаимоотношения – складываются на рабочем месте в процессе труда вне рамок обычных межличностных отношений на службе по типу менеджера и подчиненного;

Что делать, если программа не приносит результатов?

Занятия с наставником не всегда помогают, и тому может быть несколько причин.

Например, наставник был слишком увлечен другими проектами, которые отнимали у него даже то время, которое было отведено для общения с подопечным.Проблемы иного рода могут возникнуть в случае психологической несовместимости наставника и подопечного, а также в случае, когда сторонам не удалось договориться о целях своего сотрудничества. Кроме того, подшефный сотрудник может и по какой-то другой причине испытывать разочарование оттого, что ему не удается достичь своих целей.Следует разработать определенную процедуру для разрешения ситуаций, когда общение наставника с подопечным проходит не слишком плодотворно, создавая даже некоторые проблемы в работе или вызывая у одной из сторон негативные эмоции.

Кроме того, важно, чтобы с самого начала программы наставник и его подопечный знали, что они обязаны сообщать о любых возникающих в ходе их общения сложностях.В идеале желательно уговорить обе стороны уладить разногласия во время встречи, на которой они смогут обсудить все спорные вопросы.

При необходимости на этой встрече должен присутствовать еще и посредник.Есть и другой метод урегулирования, который состоит в том, чтобы сформировать отдельные «группы поддержки» для наставника и его подопечного. Если сторонам так и не удается прийти к согласию, не стоит вынуждать их работать вместе. В такой ситуации лучше найти для сотрудника нового наставника.Если вы заметили несовместимость наставника с двумя или более сотрудниками, то, возможно, настало время еще раз оценить, насколько он подходит на эту роль.

Аналогичным образом, если сотрудник оказался не в состоянии сработаться ни с одним из предложенных ему наставников, то, вероятно, у него какие-то более серьезные психологические проблемы, на которые следует обратить внимание.Чтобы наставник мог получить четкое представление о том, в каких случаях он вел себя правильно, а какие моменты в своем поведении ему стоит пересмотреть, постарайтесь выяснить у его подопечного, почему у него возникло желание прекратить общение с наставником.

Внедрение системы наставничества позволяет:

Снижать текучку кадров, за счет последовательной адаптации сотрудника. Снижает уровень стресса при приеме на работу, обеспечивает форсированное знакомство с коллективом.

Ускорять освоение должностных обязанностей. Позволяет передавать в кратчайшие сроки, все необходимые знания, умения и навыки для скорейшего получения результата от нового сотрудника.

Развивать сотрудников. Система наставничества помогает подготавливать кадровый резерв на ключевые должности. Повышать лояльность персонала. Когда наставник лоялен своей Компании, он своим примером передает корпоративные ценности.

Сохранять знания и экспертов внутри компании.

Знания можно собрать, стандартизировать и передавать в различных видах: электронные курсы, методические пособия, справочный материал, но умения и навыки практически невозможно передавать без наставников. Внутренние эксперты владеют ценнейшими знаниями, основанными на опыте и реальных жизненных ситуациях.

Пополнять кадровый резерв. Наставники, являются экспертами в своей профессиональной сфере и обязательно должны включаться в кадровый резерв будущих управленцев.

Снижать уровень ошибок и сбоев в работе компании.

Внедрять принципы самообучающейся организации. Повышать имидж компании. Но чтобы наставничество приносило плоды, оно действительно должно носить системный характер, иначе результата ни какого не будет. Есть огромное количество примеров, когда компании тратили много ресурсов на разработку положений о наставничестве, программ наставничества, мотивации и поощрений, отчетности и контроля и т.п., но через 6-12 месяцев программа наставничества отмирала.

Наставничество – что это такое

В современной трудовой сфере наставничество – это в первую очередь система обучения новых работников полноценному исполнению трудового процесса.

При этом данный метод обучения предполагает наличие определенных, свойственных только для него, особенностей.

Наставничество в компании среди других способов обучения работников в своих корнях имеет наибольшую историю – подобные методы обучения были единственными в течение многих тысячелетий развития человеческой культуры и экономики.

Но и сейчас методы наставничества остаются актуальными, хоть и не единственными в вопросах адаптации персонала – более подробно о том, как проводится процедура адаптации можно прочитать в отдельной статье. Часто наставничество совмещается со стажировкой на работе и данные способы обучения и введения сотрудников в курс дела имеют определенные общие черты в большинстве ситуаций. Однако сами по себе стажировка и наставничество являются различными методиками адаптации работников.

Само по себе наставничество предполагает наличие и участие в данном процессе как минимум двух человек – нового сотрудника и его непосредственного наставника.

Для оптимизации наставничества, у одного наставника может быть несколько подопечных работников, однако эффективность такого метода обучения напрямую зависит от их количества, и является наиболее высокой при наличии у каждого нового работника отдельного наставника. Во многом синонимичными понятиями с наставничеством считаются менторство и тьюторство. Однако в данных терминах имеются некоторые небольшие принципиальные отличия.

Наставник в первую очередь обеспечивает практическое обучение деятельности на работе для реализации уже имеющихся теоретических знаний соискателя. Менторство же предполагает полный процесс обучения – начиная от изложения теории и заканчивая её практическим применением.

Тьюторство же не подразумевает непосредственного обучения, а лишь поддержку в самообучении сотрудника и консультационную поддержку. Непосредственно трудовое законодательство никак не регламентирует институт наставничества и подобную модель обучения, оставляя решение о возможности её применения непосредственно за самими работодателями.

Последние новости по теме статьи

Важно знать!
  • В связи с частыми изменениями в законодательстве информация порой устаревает быстрее, чем мы успеваем ее обновлять на сайте.
  • Все случаи очень индивидуальны и зависят от множества факторов.
  • Знание базовых основ желательно, но не гарантирует решение именно вашей проблемы.

Поэтому, для вас работают бесплатные эксперты-консультанты!

Расскажите о вашей проблеме, и мы поможем ее решить! Задайте вопрос прямо сейчас!

  • Анонимно
  • Профессионально

Задайте вопрос нашему юристу!

Расскажите о вашей проблеме и мы поможем ее решить!

+