Бесплатная горячая линия

8 800 700-88-16
Главная - Трудовое право - Какое задание дать менеджеру на испытательном сроке

Какое задание дать менеджеру на испытательном сроке

Какое задание дать менеджеру на испытательном сроке

Испытательный срок: разбор ситуации

  1. 18 ноября 2016

Не только работодатель проверяет недавно нанятого сотрудника, но и сотрудник работодателя. Взаимное решение, по пути им или нет, зависит от того, как пройдет испытательный срок. Разберем, что значит «пройти» испытание с позиции работника?

Вера Игнаткина, главный редактор информационно-правового портала «Гарант.ру» На законодательном уровне не закреплены особые требования к прохождению испытательного срока, но необходимо соблюдать общие, предусмотренные ст.

21-22 ТК РФ («Основные права и обязанности работника» и «Основные права и обязанности работодателя»). Есть три сценария испытания. У сотрудника есть индивидуальный план работ на период испытания.

Документ составлен в письменном виде и подписан сторонами. Сценарий № 1В компании четко регламентирован порядок проведения испытательного срока (скорее, в специальном локальном нормативном акте). Задачи, которые должен решить или научиться решать сотрудник в конкретные сроки, четко определены и закреплены в специальном документе (например, в «Индивидуальном плане работы на испытательный срок»).Навыки, которыми он должен овладеть, также четко определены и прописаны.

В конце испытательного срока работодатель проводит тестирование, оценку или аттестацию. В такой ситуации работник знает, чего от него ждет работодатель.

Неидеальным этот вариант станет в нескольких случаях:

  1. выполнение задач зависит от других сотрудников, которые сознательно или нет (например, в компании не отлажены бизнес-процессы) затягивают их реализацию.
  2. задач в плане поставлено столько, что их не выполнит и сотрудник с пятилетним опытом работы в компании;
  3. задачи поставлены неконкретно или некорректно;
  4. установлены неразумные сроки;

Перед тем, как подписать документ с планом работ, нужно ознакомиться с его содержанием, а при появлении вопросов — обсудить их с непосредственным руководителем.

Только не нужно оспаривать прописные истины: например, с пеной у рта отстаивать отмену продаж вообще на время испытательного срока. Сравните, какой план продаж является неадекватным: за первый месяц испытательного срока совершить 20 продаж оборудования стоимостью 5 млн руб. каждый или освежить всю клиентскую базу и совершить в первый месяц работы 1 продажу этого оборудования, во второй – 2, а в третий – 3?

Нередко руководители считают, что новый сотрудник должен избавить их от эпидемии под названием «В компании дела идут плохо» и вытащить бизнес из кризиса.

В такой ситуации, увы, наличие письменного индивидуального плана работы на период испытания часто не играет никакой роли: если работник не оправдывает надежд, его увольняют.

У сотрудника нет плана работ на испытательный период. Сценарий № 2Работника берут на место уволившегося.

На «новобранца» сваливается весь фронт работ предшественника. Выплывет – не выплывет, зависит от того, каким опытом и характером обладает новоиспеченный работник. Не скажу, что этот вариант плох и из такой компании нужно бежать, сверкая пятками. Ну, не принято в компании составлять какие-либо планы или регламенты.

Ну, не принято в компании составлять какие-либо планы или регламенты.

Сегодня делают одно, завтра противоположное. Так называемый ситуационный менеджмент. Он не так уж плох, если попасть в нужную струю.

Главное уловить ветер перемен. Если работник его уловил, не плывет против течения, справляется со всеми обязанностями, которые нужны для нормального функционирования должности, – то вероятность пройти испытательный срок велика. Бывают и перегибы. Чаще всего это происходит на должностях, которые прямо или косвенно влияют на результаты бизнеса.

Например, нанимают директора по маркетингу и продажам какого-нибудь премиального бренда в условиях, когда продажи падают, а конкуренты на вершине успеха попивают шампанское. С одной стороны, собственник говорит директору:

«Бери и делай, что хочешь, но увеличь продажи на столько-то процентов за такой-то период»

.

С другой, просыпается однажды этот самый собственник в Бирюлево и думает, почему бы не повесить растяжку с рекламой продукции на заборе.

«Я хочу просыпаться и видеть в окошко свое детище, заметят его и люди, которые в утренней темноте бодренько бредут на электричку»

, — думает он.

И начинаются препирательства с директором по маркетингу. Сначала тот пытается убедить собственника, что их целевая аудитория не ходит вдоль этого забора, затем соглашается (у него же испытательный срок, спорить дороже!), а в конце испытания его спокойненько (а чаще со скандалом и с занижением его достоинств) увольняют за неувеличение продаж на те самые проценты.

Ситуационный менеджмент на испытательном сроке свидетельствует о том, что и дальше все будет продолжаться в том же ключе.

Каждый сотрудник принимает решение, сможет ли он работать в такой атмосфере или изменить ситуацию.

Новому сотруднику ставят конкретные задачи на испытательный срок, но письменно они не закреплены. Сценарий № 3Работнику устно рассказывают, что нужно сделать, отправляют письма на электронную почту. С одной стороны, в компании может быть принята такая практика постановки задач, и в этом нет ничего страшного.
С одной стороны, в компании может быть принята такая практика постановки задач, и в этом нет ничего страшного.

Сказали, сделал. Не сказали, не сделал.

С другой – кандидат не может быть уверен в завтрашнем дне: вдруг выяснится, что задание нужно было выполнить совсем другое или иначе, а он просто не так понял или ему «не так» объяснили.

Перед принятием решения о выходе на работу кандидат должен задать вопросы потенциальному работодателю, причем не только стандартные (о графике работы, зарплате, соцпакете, должностных обязанностях), но и узкопрофильные. Дополнительно рекомендую:

  1. выяснить, как в компании принято проводить испытательный срок,
  2. узнать, будет ли расти нагрузка на работника пропорционально приобретению опыта и знаний, или на него сразу навалятся все дела от предшественника,
  3. будут ли зафиксированы задачи в письменном виде, на основании каких результатов принимается решение о прохождении испытательного срока.

Владение подобной информацией до трудоустройства в компанию позволит принять более взвешенное решение и быть готовым к возможным «сюрпризам». Фото обложки: Текст:Вера Игнаткина Поделиться:

Что делать, если работник обратится в суд

Даже при всех рассмотренных мерах у сотрудника есть право обратиться в суд для обжалования решения работодателя об увольнении.

Данное право у него будет в течение месяца после увольнения (в соответствии со статьей 71 Трудового кодекса). Обязанность по доказательству обстоятельств и причин увольнения в суде будет возлагаться непосредственно на работодателя.

Вам вместе с юристом нужно быть готовыми к возможности оспаривания со стороны сотрудников не только выводов о своей работе, но также обязанностей выполнять эти задачи. В частности, если не конкретизировались в трудовом договоре либо должностной инструкции обязанности сотрудника, работодатель не имеет права ссылаться на факт их невыполнения.

Если сотрудник в период испытательного срока получал поощрительные выплаты, будет нелогично говорить о неудовлетворительных результатах работы, даже при выплате коллективных вознаграждений. Приниматься окончательное решение по восстановлению сотрудника на рабочем месте будет судом.

Адаптационный период

От того, как быстро пройдет адаптация новичка, будут зависеть и его успехи в новой должности.

Главная цель адаптации – выявление способности испытуемого к самостоятельной продуктивной работе. В течение первого месяца наблюдают, как новичок усваивает новый материал, в последующие периоды – как он применяет усвоенные знания в процессе работы.

Групповое собеседование

В день, группового собеседования мы никогда не обзваниваем кандидатов, чтобы напомнить об этом.

Мы исходим из того, что нам нужны сотрудники ответственные. Такие, которые делают то, о чем договариваются. Поэтому если человек не пришел и не предупредил, мы сильно не горюем.Отдельно отмечу, что мы отмечаем опоздавших.

Кандидаты, которые опаздывают, обычно меньше дисциплинированы, чем те, которые приходят вовремя.Но вернемся к групповым собеседованиям. У нас они совершенно не похожи на собеседования.

Мы ведем себя так, будто единственная наша задача – сделать презентацию организации и вакансии. Но на самом деле так проходит один из этапов отбора.

На этом этапе наша задача – понять, насколько соискатель дружелюбен.

Дружелюбие – качество либо врожденное, либо привитое родителями. Но во взрослом возрасте развить его сложно. Поэтому мы сразу же пытаемся отсеять людей грубоватых, хамоватых, с налетом человеконенавистничества.Чтобы понять, подходит нам человек или нет, мы стараемся добиться того, чтобы кандидат расслабился, почувствовал себя в своей тарелке.
Поэтому мы сразу же пытаемся отсеять людей грубоватых, хамоватых, с налетом человеконенавистничества.Чтобы понять, подходит нам человек или нет, мы стараемся добиться того, чтобы кандидат расслабился, почувствовал себя в своей тарелке. Ведь собеседование – это всегда стресс, во время которого большинство людей ведут себя не вполне естественно.Чтобы разрядить атмосферу, мы приглашаем на групповое собеседование сразу нескольких кандидатов.

Стараемся добиться того, чтобы их было больше, чем наших эйчаров, минимум втрое. Например, чтобы было пять-семь кандидатов на одного менеджера по найму.

В таком положении приглашенные чувствуют себя намного комфортнее.В самом кабинете играет приятная музыка, а гостей мы угощаем чаем или кофе с конфетами. Даже стулья расставляем так, чтобы не было понятно, кто хозяин кабинета. Стараемся создать атмосферу, при которой все равны.Само собеседование, как я уже отмечал, проходит под видом презентации компании и презентации вакансии.

А заканчивается предложением поучаствовать в тестировании. Причем тестирование – дистанционное. Понимая, что индивидуального собеседования не будет, кандидаты расслабляются.

И тут уже мы смотрим, как человек ведет себя, будучи расслабленным: добродушный он или нет, воспитанный или не очень.

Как определить, что вы справились с работой

Прочитать свою должностную инструкцию. Обычно в трудовом договоре не указывают конкретные цели и задачи, поставленные работнику на испытательный срок.

Поэтому в первую очередь нужно читать должностную инструкцию. Справиться или не справиться можно только с обязанностями, которые есть в должностной инструкции и трудовом договоре.Изучить локальные акты. В крупных фирмах разрабатывают специальные документы — положения о порядке прохождения испытания.

Отдельный раздел об испытании может быть включен и в правила трудового распорядка.

В этих локальных актах работодатель прописывает порядок прохождения испытательного срока и оценки его результатов.Составить план работ. Если фирма небольшая и редко принимает людей на испытательный срок, специальных положений может не быть.

В этом случае поговорите лично с руководителем и предложите составить план работ на время испытания или определить цели, которые нужно достичь. Так вы будете знать заранее, что работодатель станет оценивать.Например, для сферы торговли показателями прохождения испытания могут стать выполнение плана продаж, увеличение среднего счета по клиентам.

Можно указать конкретные проценты. Для секретаря — грамотное проведение телефонных переговоров, своевременное распределение входящей корреспонденции и отправка исходящей. С должностной инструкцией, правилами трудового распорядка и иными локальными нормативными актами работодатель обязан ознакомить вас под подпись при приеме на работу.

Это важный момент: ваша подпись подтверждает, что вы знали, чего от вас ждет работодатель. Обязательно читайте свои должностные инструкции.

Отчет о прохождении

В любое время испытательного срока работодатель может расторгнуть с новым работником договор по статье 71 ТК из-за его неудовлетворительной работы.При положительной оценке период испытания завершается в тот момент, который был записан в трудовом договоре, или может быть завершен ранее намеченного срока по усмотрению руководителя.Итак, подоспело окончание испытательного срока, действия работодателя дальше, каковы они?

По окончании испытательного срока проводится аттестация с целью выявления, насколько новый сотрудник справляется с работой, как вписался в коллектив.Аттестация по окончании испытательного срока позволит принять решение:

  1. о расторжении договора по инициативе работодателя или сотрудника. Причем расторжение договора проходит в трехдневный срок согласно статье 71 ТК.
  2. о дальнейшем продолжении работы;

Аттестация на испытательном сроке включает в себя составление отчета. Обычно он пишется куратором по принятому в начале испытания плану. испытательного срока формируется за несколько недель до окончания срока проверки.Результаты испытательного срока оцениваются по таким критериям:

  1. уровень профподготовки;
  2. самостоятельность при выполнении заданий;
  3. качество выполненной работы;
  4. способность к совместной работе;
  5. способность доведения работы до окончательного результата.

На основании этого отчета и личных наблюдениях начальник нового сотрудника составляет на него характеристику на испытательном сроке.Вместе с отчетом и характеристикой пишется заключение менеджером по персоналу.В нем должны быть обобщены результаты деятельности на время периода проверки.

Сотрудника должны ознакомить с заключением после прохождения испытательного срока.Это необходимо сделать, если испытуемый не прошел проверку и будет уволен.Все документы прикладываются к личному делу сотрудника.Заключение о прохождении испытательного срока, бланк.На фото ниже можно увидеть заполненный образец заключения:бами:

  • по истечении испытательного срока и, если испытательный срок пройден, никакого дополнительного приказа издавать не нужно.Работник продолжает свою деятельность на данном предприятии.
  • Издание приказа об увольнении в связи с неудовлетворительной работой во время испытательного срока.Приказ должен быть издан обязательно до срока окончания проверки. Если такого приказа не поступило, то работник может себя считать принятым на постоянное место.Скачайте бланк приказа об увольнении в связи с неудовлетворительной работой во время испытательного срока.

Испытательный срок – время для проявления своих профессиональных качеств сотрудником на новом рабочем месте, время для его адаптации.Также это период, когда работодатель может по результатам проверки оценить испытуемого работника и принять правильное окончательное решение.

Ну а что делать, когда испытательный срок заканчивается, вы теперь знаете.

Задачи для проверки квалификации

Для проверки имеющихся у кандидата знаний и профессиональных навыков, работодатель должен поставить перед ним соответствующие задачи на испытательный срок.

Такие задачи должны совпадать с основными должностными обязанностями лица, соответствовать его должности.

Помимо этого, такие задачи должны быть легко оценимыми. Зачастую, работодатель в период испытательного срока дает несколько задач, которые помогают оценить навыки кандидата в комплексе. Приводим самый простой пример: Инженеру 1-го разряда Громовому И.

А. Устанавливается испытательный срок с 12.10.2003 по 12.12.2003 Задание на испытательный срок В течение испытательного срока сотрудника должен изучить:

  1. Систему автоматизированного проектирования.

Сотрудник должен решить следующую задачу:

  1. Выполнять проектирование детали №123.

Генеральный директор ООО «ГРЗМ Инвест» Фролов Д.Ш.

Сотрудники увольняются на испытательном сроке

Если же уволится один человек — 0,5 балла, а если два — 0 баллов.

Показатель 3. Выполнен ли план мероприятий по адаптации и соблюдены ли сроки Исходите из следующего: если не все запланированные мероприятия проведены или проведены, но позже, чем требовалось, эффективность адаптации снижается.Если же все мероприятия проведены в указанный срок, менеджер по адаптации получает 1 балл.

Запросите у менеджера отчет о мероприятиях и делайте выводы.Вряд ли можно опасаться, что ваш подчиненный будет заниматься «приписками» (то есть указывать в отчете то, что он на самом деле не проводил). Ведь он понимает, что для оценки его работы Вы будете проводить и опросы сотрудников. А значит, факт подтасовки может обнаружиться.Источник: https://civilyur.ru/kriterii-ocenki-sotrudnika-na-ispytatelnom-sroke-92947/

Полет нормальный?

Как понять, успешно ли вы проходите испытательный срок

Есть компании, в которых очень серьезно и детально подходят к процессу онбординга — так называют прием и адаптацию в команде нового сотрудника. Новичку назначают наставника, который помогает войти в курс дела, выстраивают продуманную программу постепенного погружения во внутренние процессы, рабочие задачи и знакомства с коллегами (чтобы человека не «разорвало» от количества новой информации), регулярно проводят специальные встречи с руководителем и HR-специалистом, чтобы отслеживать, как новый сотрудник чувствует себя в команде, какие есть проблемы, в чем нужна помощь.Не будем лукавить: таких компаний пока немного. Чаще работает принцип «бросили в воду — плыви» или бывает, что система онбординга вроде бы формально есть, но по факту придерживаться ее некогда, «наставнику» не до новичка, накопившиеся за то время, пока место было вакантным, рабочие задачи взваливают на нового коллегу сразу горой, без всяких сантиментов, знакомиться с людьми тоже приходится на бегу.

В такой ситуации даже блестящий профессионал рискует не справиться — хотя бы потому, что четких задач никто не поставил и некогда было толком разобраться, «как тут всё устроено».Как вовремя понять, что ваш испытательный срок проходит не очень удачно? Плохо, когда это становится неприятным сюрпризом через два-три месяца. А вот если вы к такому повороту морально готовы, есть возможность встретить его во всеоружии (уже в процессе поиска другой работы) или вовсе не дожидаться решения работодателя и уйти по своей инициативе.Людмила вышла на позицию бухгалтера в компанию после 6-летнего отпуска по уходу за детьми.

За это время компания, в которой она работала, закрылась, и, решив выйти на работу, Людмила нашла новое место. Там многое оказалось непривычным — в отделе царила очень активная деловая обстановка, никаких разговоров за чаем, шуток и отвлечений. Пришлось осваивать много нового — не только последнюю версию бухгалтерской программы (Людмила пообещала на собеседовании, что быстро в ней разберется), но и совершенно незнакомую систему электронных согласований и документооборота.

Спустя пару недель работы Людмилу вызвал на разговор руководитель.

Он отметил ее старательность, но посоветовал стараться еще больше. Оказалось, что она очень медленно работает. Руководитель сказал, что у нее есть две недели, чтобы набрать нужный темп. Спустя неделю Людмила сама принесла заявление об увольнении — она поняла, что быстрее работать у нее не получается либо придется постоянно задерживаться допоздна, а этого она не могла себе позволить из-за детей.Для Олега, финансиста из банковского сектора, работа в команде перспективного стартапа стала настоящим вызовом.
Спустя неделю Людмила сама принесла заявление об увольнении — она поняла, что быстрее работать у нее не получается либо придется постоянно задерживаться допоздна, а этого она не могла себе позволить из-за детей.Для Олега, финансиста из банковского сектора, работа в команде перспективного стартапа стала настоящим вызовом.

Он привык к структурированным процессам, регламентам и совещаниям, по итогам которых составляется протокол.

А на новом месте царила непринужденная атмосфера: задачи могли корректироваться прямо на ходу, новые возникали внезапно — вроде бы вот только-только обсудили задачу на пальцах, и вот она уже занесена в специальный веб-сервис.

Еженедельные встречи мало походили на совещания, к тому же все обращались друг к другу на ты вне зависимости от статуса и возраста. Олега от этого коробило. А еще здесь слишком просто относились к рискам — его это возмущало.Он привык к тому, что вопросы нужно решать строго поэтапно, если что-то непонятно — эскалировать на руководителя, и к тому, что территорию финансов нужно ожесточенно защищать от других отделов. Все чаще Олег слышал от коллег: «Расслабься, ты не в банке», «Отнесись к согласованию проще — нам важно быстро запустить процесс, с остальным потом разберемся» и так далее.Пару раз Олега отрывала от серьезных рабочих задач HR-менеджер, приглашая на встречи, на которых рассказывала ему про правила взаимодействия и открытую культуру.

Это раздражало.Олегу оказалось очень сложно перестроиться на такой формат работы.

Через полтора месяца руководитель сообщил, что советует Олегу вернуться к поискам работы, так как он, к сожалению, не вписывается в корпоративную культуру и его авторитарный подход задерживает и осложняет ключевые процессы компании.Ксения устроилась оператором службы поддержки клиентов и очень быстро влилась в команду.

Через полтора месяца руководитель сообщил, что советует Олегу вернуться к поискам работы, так как он, к сожалению, не вписывается в корпоративную культуру и его авторитарный подход задерживает и осложняет ключевые процессы компании.Ксения устроилась оператором службы поддержки клиентов и очень быстро влилась в команду. До этого она уже работала с похожим продуктом, поэтому легко прошла тренинг, а гайдбук о продукте просмотрела по диагонали.

Ей казалось, что она легко разберется во всем на ходу, но в первую же неделю работы получила от нескольких клиентов низкие оценки за обслуживание, так как не смогла четко ответить на вопросы. «Давайте я пришлю вам всё на электронную почту», — раньше эта фраза всегда выручала ее в сложных случаях, но тут и клиенты оказались более взыскательными, и правила строже.Руководитель отдела сделал Ксении предупреждение и дал тест на проверку знаний.

Она неожиданно для себя показала низкие результаты. Близились выходные. Начальник предупредил, что в понедельник будет повторный тест и посоветовал посвятить два дня тщательной подготовке.

Ксения честно открыла гайдбук в метро по дороге с работы, но, вообще-то, на эти выходные у нее было много активных планов с друзьями — не отменять же их ради зубрежки скучных терминов.

К тому же она была уверена, что так просто с ней не расстанутся, ведь все помнят, что она была самой перспективной на вводном тренинге.

Да и начальник — человек хороший, даст еще шанс.В результате тест был провален, а с Ксенией расстались без всяких сожалений.У трех описанных выше историй есть нечто общее — несовпадение ожиданий со стороны компании и сотрудника.И вот какие рекомендации мы получили от Екатерины Быковой, HR-бизнес-партнера ГК Рубеж:«По моему опыту, руководители и HR-менеджеры принимают решения о прохождении новичком испытательного срока по трем основным критериям, — говорит Екатерина. — Во-первых, это, конечно, результаты работы, во-вторых, соответствие корпоративным компетенциям и ценностям.

В-третьих, наличие всех необходимых знаний или достаточно быстрое освоение тех, которых не хватает. Например, если в первые месяцы предстоит изучать продукт и этот процесс завершается тестом или аттестацией».По словам Екатерины, как правило, результаты работы имеют наибольший вес при принятии решения. Поэтому стоит еще в первые дни работы задать непосредственному руководителю вопросы:

  1. Каких результатов вы ожидаете от меня через три месяца?
  2. Из-за чего сотрудники у вас не проходили испытательный срок?

А еще лучше — на этапе собеседований спросить у HR-менеджера:

  1. Какие люди не приживаются в компании?

    Из-за чего увольняли людей на испытательном сроке?

  2. Есть ли корпоративные компетенции и как с ними познакомиться?
  3. Каким нужно быть, чтобы быть успешным в компании? Просите конкретные примеры.

По каким признакам можно понять, что вы серьезно рискуете не пройти испытательный срок? Можно выделить три главных:

  • Вы видите несоответствие между своими ценностями и корпоративной культурой компании. Например, вы очень цените свободу, а работодатель жестко фиксирует время прихода или ухода, вплоть до минуты. Или вы за открытое общение, а в компании приветствуются формализм и письменная коммуникация.
  • Вы понимаете, что не обладаете необходимым объемом знаний для выполнения своих постоянных функций. Например, вы преувеличили свой уровень владения английским, а оказалось, что вам предстоит регулярное общение с иностранными партнерами. Или выяснилось, что работа предполагает серьезную отчетную аналитику в Exсel, а вы в нем слабо ориентируетесь, и посвящать погружению в нюансы программы вечера и выходные совсем не хочется.
  • Вы понимаете, что не справляетесь с поставленными целями и задачами. И вам не становится легче и понятнее с каждой новой неделей.

Что делать, чтобы быть уверенным в том, что вы проходите испытательный срок, или, наоборот, что пора волноваться?

Если вы оказались в компании, в которой с новичками, похоже, не нянчатся, а внятных целей и критериев работы на испытательный срок вам не назвали, значит, надо брать контроль над ситуацией в свои руки.

  • Прошел ваш первый месяц работы, и ни руководитель, ни HR-менеджер не дали вам никакой обратной связи? Попросите о ней сами. Причем в развернутом виде, чтобы располагать временем внести корректировки. Если вам ничего не говорят, это еще не значит, что всё отлично. Неопытный руководитель может молчать до поры до времени, а потом огорошить фразой: «К сожалению, вы не справились».
  • Постарайтесь не брать на себя в этот период дополнительных больших целей и испытаний вне работы, вам и так непросто. Например, участие в триатлоне, начало изучения китайского или старт курсов автовождения лучше отложить на несколько месяцев, когда вы адаптируетесь на работе. Новые коллеги, новые информационные системы и новая корпоративная культура — вам нужно совершенно незнакомое сделать привычным. Это и так стресс, а дополнительные активности снижают фокус и количество сил. Оставьте то, что дарит вам энергию и позитивные эмоции.
  • Даже если в целом вас всё устраивает, периодически просматривайте новые вакансии в фоновом режиме. Это нормально: если работодателю что-то серьезно не нравится, значит, вам уже тоже присматривают замену или рассчитыавют на кого-то, кто по итогам отбора остался кандидатом № 2. Словом, держите руку на пульсе. Если не хотите, чтобы на работе знали о том, что вы всё еще в поиске, можно настроить ограниченную на hh.ru. Даже если у вас будет режим «Не видно никому», это не помешает откликнуться на конкретные заинтересовавшие вас вакансии (в таком случае резюме автоматически станет видимым той компании, которой вы отправите отклик).
  • Задавайте себе вопрос: «Нравится ли мне работать в этой компании?». Если между ожиданиями и реальностью оказалась пропасть — и с каждым днем она становится все глубже, а мотивации каждое утро ехать в офис все меньше и меньше, вспомните, что это испытательный срок не только для вас, но и для работодателя. Если вы чувствуете, что вам не по пути, не бойтесь .
  • Предлагайте помощь. Коллегам, новичкам и боссу. Самый лучший способ влиться в команду — это поработать вместе над какой-то задачей.
  • Делитесь с руководителем своими промежуточными результатами. Тоже — не дожидаясь, пока об этом попросят. Как минимум составляйте письменные отчеты, берите слово на митапах и совещаниях и по возможности показывайте результаты работы в формате презентаций.
  • Познакомьтесь с коллегами, будьте инициатором общения, но без навязчивости. У многих компаний есть практика командной обратной связи, когда новичка оценивают все коллеги, а не только руководитель. Не говоря уже о том, что теплые отношения с новыми коллегами помогают получить дополнительную важную информацию об атмосфере и культуре компании или подсказки, как эффективно общаться с лидерами.
  • В первые дни работы попросите руководителя обозначить вам четкий круг задач и договоритесь о приоритетах. Хорошо, если у вас есть план адаптации и список целей, которые с вами обсудили. Если зафиксированных целей нет, не стесняйтесь инициировать встречу и предложить поставить их. Можно даже предложить свой вариант оценки эффективности.
  • Изучайте продукт, регламенты, инструкции — всё, что имеет значение для вашего функционала, — самостоятельно, не ждите напоминаний, вы ведь не в школе. Тесты, аттестации и проверка знаний нужны не отделу по работе с персоналом, а вам в ежедневной работе и взаимодействии с клиентами. Навык самостоятельно находить нужную информацию — один из важнейших в 21-м веке.
  • Маленькая хитрость без обмана: когда немного освоитесь и хотя бы чуть-чуть вникните в задачи, составьте себе список быстрых побед. Это те задачи и проекты, у которых ожидается быстрый результат и в которых вы ярче всего сможете показать себя в лучшем свете, чтобы коллеги поняли: вы настоящая находка. Направьте на эти задачи чуть больше усилий, чем на остальные.

Адаптация

Помимо того, что основной задачей испытания является выявление качеств нового работника, необходимо отметить, что в этот период происходит еще и его адаптация к условиям рабочей деятельности, коллективу. В связи с этим в период адаптации, за наблюдением за работой следует привлечь одного из указанных лиц:

  • Непосредственного руководителя;
  • Наблюдателя.
  • Наставника (если такой имеется в организации);
  • Куратора (если такой был назначен сотруднику);

На что наблюдатели должны обратить свое внимание в период адаптации:

  • На наличие коммуникабельности лица и умения общаться с остальной частью коллектива.
  • На умение быстро овладевать различными навыками, на степень его обучаемости;
  • На качество исполнения поставленных перед ним задач;
  • На наличие умений справляться с возникшими сложностями и стрессами;
  • На соблюдение трудовой дисциплины и внутреннего распорядка;
  • На наличие желания быстро исправлять допущенные ошибки;

Сотрудник на испытательном сроке: принципы адаптации и мотивации

Вы здесь Опубликовано 2007-10-28 15:07 пользователем HRTrud «Кадровая служба и управление персоналом предприятия», 2008, N 5 Для чего предусмотрен испытательный срок и нужен ли он вообще?

Думаем, ответ вполне очевиден.

Для любого специалиста при выходе на новую работу нужен определенный период времени, в процессе которого он «вливается» в коллектив, осваивает новое рабочее место, знакомится с рабочими обязанностями, которые вполне могут отличаться даже на идентичных должностях предприятий и компаний одной и той же направленности. О важности испытательного срока говорит и то обстоятельство, что возможность его назначения закреплена в законодательстве. Таким образом, компаниям-работодателям отводится срок на адаптацию принимаемых работников, и по результатам прохождения испытательного срока принимается окончательное решение о приеме на постоянную работу или об увольнении.

Основными вопросами, рассмотренными в нашей статье, являются принципы адаптации и мотивации сотрудников, принимаемых на работу с испытательным сроком, а также вопросы оценки стоимости сотрудников и выработки разумных компромиссов в рабочем процессе в период испытательного срока.

Так ли необходим испытательный срок? В любом деле нужна так называемая раскачка.

Невозможно требовать от менеджера, только вышедшего на работу, результатов, сопоставимых с показателями опытных специалистов, которые проработали в компании не один год.

Практически любая специальность, любая профессия предполагает испытательный срок.

Здесь важно понимать, что происходит в этот период и каковы ожидания работника и работодателя.

Часто кадровые службы при приеме на работу сотрудников (особенно сбытовых служб) предполагают, что персонал будет работать по принципу «сменной обоймы», в первый же день активно включаясь в работу. Но эти представления в корне ошибочны.

В любой компании существует своя специфика, и новым сотрудникам требуется определенная адаптация как к трудовому процессу в целом, так и к другим членам команды в частности. При этом даже в крупных компаниях с разработанными корпоративными стандартами и отработанными внешне процедурами адаптации «вливание» работников в деятельность подразделения затягивается, а часто и попросту не складывается из-за однобокости и формализма подходов адаптации (без учета специфики и «болевых точек» компании).

Само понятие «испытательный срок» не предполагает того, что сотрудник, только вышедший на работу, будет предоставлен самому себе, что ему выставят план его деятельности без учета специфики его работы, организации рабочего места и т.п. Нет и еще раз нет. Предполагается, что испытательный срок приравнивается по длительности к адаптационному периоду и может составлять до трех месяцев.

За это время работник должен втянуться в рабочий процесс, освоиться в коллективе, изучить программное обеспечение и делопроизводство, используемое в компании, и начать показывать результаты. В этом случае основную цель испытательного срока можно считать достигнутой. Пример 1. В компании сектора B2B, занятой продажей станков по металло — и деревообработке, практиковалась следующая схема: с вновь принимаемыми сотрудниками заключались срочные договоры на два-три месяца, то есть на время испытательного срока, установленного ТК РФ.

Компания тем самым пыталась играть в одни ворота — мол, если сотрудник устроит, договор будет переоформлен, а если нет — то, собственно говоря, через два-три месяца он уже не будет иметь отношения к компании.

И все это продолжалось до того момента, пока один менеджер по продажам (в прошлом — грамотный юрист) не пошел на конфликт с компанией, доказав, что применяемая схема незаконна и не соответствует требованиям ТК РФ. Адаптация «новобранца»: пошаговая инструкция Отличные специалисты в любой области — штучный «товар».

Именно поэтому должны быть предусмотрены специальные программы корпоративной адаптации, главной из которых является индивидуальная программа адаптации. Эффективная программа адаптации позволяет за короткое время обучить нового специалиста внутренней корпоративной специфике. Адаптация нового работника — головная боль кадровых служб, руководителей и собственников компании и при этом — насущная необходимость.

Очень хотелось бы, чтобы адаптационный период был коротким, но вряд ли это осуществимо. Максимальный компромисс, который может позволить себе компания по отношению к работнику, — установить длительность адаптационного периода в течение 3 месяцев, полностью совместив его с испытательным сроком. При этом во избежание негативных моментов в организации должна быть разработана и введена в действие процедура адаптации работников.

Ее следует направить на обеспечение более быстрого вхождения в должность нового сотрудника, уменьшения количества возможных ошибок, связанных с включением в работу, формирования позитивного образа компании у менеджера, уменьшения дискомфорта первых дней работы, а также на оценку уровня квалификации и потенциала сотрудника во время прохождения им испытательного срока. Адаптация «новичков» является очень важным процессом, при котором важно постоянное внимание и контроль над новым сотрудником для усвоения корпоративной информации, норм и правил.

В идеале процесс адаптации должен быть расписан максимально детально. Это позволит избежать многих ошибок, особенно в ряде должностей, где уровень ответственности принятия решений достаточно высок. Пошаговая инструкция по адаптации по каждому из ключевых направлений деятельности, а следовательно — по ключевым подразделениям и должностям должна быть четко прописана и увязана со всей необходимой корпоративной документацией.

И — главное — по любой должности высокого уровня принятия решений должна быть и четко исполняться индивидуальная программа сотрудника. Пример 2. В свое время на одном муниципальном предприятии постсоветского периода, никогда не озадачивающегося эффективной постановкой управления и мотивации, поменялся руководитель. Вникнув в специфику работы МУП, он сам разработал универсальную методичку оператора, которая легла в основу адаптационной программы новых сотрудников.

Результат не заставил себя ждать: время ознакомления и активного начала работы сместилось с полугода до двух-трех месяцев. В дальнейшем были разработаны инструкции по адаптации всех ключевых должностей в МУП.

Итак, разберем, как же выглядит программа адаптации новых работников в корпоративной практике. Для организации процесса адаптации сотруднику назначается наставник.

Наставником является руководитель соответствующего структурного подразделения (например, начальник отдела продаж или его заместитель). Программа адаптации новых сотрудников (так называемая первичная адаптация) должна состоять из двух основных частей — общей и индивидуальной — и быть рассчитанной на весь испытательный срок. Общая часть предполагает формирование общего представления о компании, ее основных направлениях деятельности, организационных особенностях, особенностях взаимоотношений компании и сотрудника (порядок приема и увольнения, заработная плата, льготы), условий труда и т.п.

Она должна проводиться в течение первой недели работы сотрудника и состоять из 4 основных этапов, в ходе прохождения которых осуществляется первоначальная интеграция менеджера в корпоративную среду компании. 1 этап. Вводное ориентационное собеседование. Основной задачей данной процедуры является сообщение новому сотруднику сведений о компании, оказываемых ею услугах и особенностях трудовых отношений компании и сотрудника.

Ориентационное собеседование проводит кадровый работник в первый день работы. Основные вопросы, затрагиваемые на ориентационном собеседовании, должны быть освещены в корпоративном кодексе компании и включать следующие опорные позиции: а) основные виды услуг, оказываемые компанией; б) сильные стороны компании в сравнении с конкурентами; в) формы и методы работы организации; г) общую оценку позиции компании на рынке, ближайшие и долгосрочные цели ее развития; д) историю развития организации; е) описание основных подразделений компании и содержание их деятельности; ж) рассказ о руководстве компании; з) кадровую политику.

При этом специалист по кадрам знакомит сотрудника под роспись с правилами внутреннего трудового распорядка организации, должностной инструкцией и прочей необходимой должностной и организационно-распорядительной документацией. 2 этап. Ознакомление с рабочим местом.

После прохождения вводного ориентационного собеседования и оформления приема на работу специалист по кадрам отводит сотрудника на его рабочее место. Ознакомление с рабочим местом проводит непосредственный руководитель.

Показывает рабочее место, оснащение, места хранения документов, методической литературы и других рабочих материалов общего пользования, проводит инструктаж по использованию технических средств, оборудования и т.д. 3 этап. Ориентационное собеседование с непосредственным руководителем.

Его проводит непосредственный руководитель сотрудника в свободной форме в рабочем порядке в течение первой недели работы. Руководитель объясняет задачи и требования к работе, отвечает на вопросы и рассматривает пожелания нового сотрудника, знакомит сотрудника с другими сотрудниками отдела продаж. 4 этап. Социально-организационная адаптация.

Этап включает усвоение роли и статуса занимаемой должности менеджера продаж в общей организационной структуре компании, приспособление к ближайшему социальному окружению в коллективе, к стилю работы руководителей и сотрудников, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе.

Индивидуальная часть программы адаптации определяется непосредственным руководителем и согласуется с директором соответствующего департамента или руководителем аналогичной должности. Для новых сотрудников по окончании первой недели работы наставником составляется индивидуальный план работы на весь период испытательного срока. Индивидуальный план работы согласовывается с непосредственным руководителем, утверждается вышестоящим руководством и доводится до сотрудника под роспись.

В самом общем виде индивидуальный план работы включает перечень законодательных и нормативных актов Российской Федерации, специального программного обеспечения, других документов, знание которых необходимо для успешной работы сотрудника. Выполнение индивидуального плана работы предполагает полное вхождение нового работника в новую должность, то есть полное освоение своих должностных обязанностей, хорошую ориентацию в компании, ее деятельности и структуре.

Наставник консультирует сотрудника по всем возникающим у него вопросам, сопровождает и оценивает его работу в период прохождения им испытательного срока.

Менеджер еженедельно отчитывается о работе, проделанной в соответствии с индивидуальным планом, в форме, определяемой наставником. Наставник оценивает работу, адаптивность и обучаемость сотрудника и информирует об этом руководителя.

В конечном итоге по результатам полученных оценок принимается итоговое решение — решение, определяющее дальнейшую судьбу работника в данной конкретной компании. Пример 3. Существуют определенные и вполне конкретные концепции оценки.

И в первую очередь — это отчет сотрудника по результатам испытательного срока, в котором указываются данные конкретного сотрудника, его должность, подразделение и данные руководителя.

Отчет представляет собой формализованный бланк, в котором поставлен ряд вопросов, например, следующего содержания: 1. Перечислите, пожалуйста, личные качества и профессиональные навыки, которые необходимы специалисту на Вашем рабочем месте для наиболее продуктивного выполнения своих должностных обязанностей, и оцените степень развития этих навыков у Вас по 10-балльной шкале. Знания, умения, навыки Оценка 2.

Какими из перечисленных выше навыками Вы смогли овладеть в течение испытательного срока? Какими не удалось? Каких знаний и навыков не хватает Вам в настоящее время, чтобы продуктивно работать на этом месте?

3. Какие требования предъявляются к Вашей работе? Насколько, по Вашему мнению, Ваши действия соответствуют данным требованиям? 4. Каково значение Вашей работы для успеха подразделения в целом?

Опишите, пожалуйста, как Вы видите свое место в компании в перспективе? 5. Оцените, пожалуйста, факторы, наиболее привлекательные для Вас в занимаемой должности: Факторы Удовлетворен Затрудняюсь ответить Не удовлетворен Содержание работы Занимаемая должность Наличие перспектив карьерного роста Наличие перспектив профессионального роста Заработная плата Социальный пакет Условия работы Отношения с непосредственным руководителем Отношения с коллегами Табель о рангах, или испытательный срок работников и их руководства У кадровых служб достаточно тяжелая работа. Им на своем уровне приходится искать компромиссы со все более требовательными соискателями на вакантные места в компании.

Проблема становится особенно актуальной, если дело касается заполнения вакансий руководящих работников.

Естественно, уровень предъявляемых требований к сотрудникам различных должностей существенно отличается, но также различается и уровень требований самих работников к компании-работодателю. Для рядовых «новичков» испытательный срок не превышает трех месяцев, и за это время принимается решение либо о дальнейшей работе менеджера в компании, либо о расставании с ним. Как правило, в большинстве случаев итоговое решение о снятии с испытательного срока или расторжении трудового договора принимается уже через месяц-полтора (особенно это касается менеджеров по продажам и закупкам, деятельность которых достаточно активна, и оценить ее результативность, особенно если менеджер пришел из смежной отрасли и быстро адаптируется, несложно).

Если в случае с обычными сотрудниками все относительно просто, то, когда речь заходит о руководящих работниках (заместителях директора или директоре компании), кадровая служба просто впадает в некий ступор.

Очень часто собственники компании выдвигают такие требования к работникам этой должности, что выполнить их просто нереально. В первую очередь при приеме руководителей на испытательный срок особенно тщательно должны оговариваться моменты, связанные с основной ответственностью директоров и их заместителей, а именно принятием финансовых решений.

Чем выше статус руководителя, тем выше может быть цена его ошибки. Необходимо учитывать, что директору, как, впрочем, и любому другому сотруднику достаточно высокого статуса, может быть установлен испытательный срок повышенной продолжительности по сравнению с обычным работником.

При этом важно обращать внимание на то обстоятельство, что испытание не устанавливается для сотрудников, принятых на работу по конкурсу или избранных на выборную должность.

А директор вполне может попасть в такую категорию.

Например, это касается директоров обществ с ограниченной ответственностью. Здесь директор — выборная должность, и назначать ему испытательный срок попросту незаконно.

Кроме того, удлиненный испытательный срок связан с достаточно большим объемом дел и обязанностей, которые необходимо принять новому руководителю для адекватного управления вверенной ему компанией или структурным подразделением, например отделом продаж. Справка. Принимая на испытательный срок руководителей подразделений, а также директоров и их заместителей, нужно учитывать требования ст.

70 ТК РФ, согласно которой срок испытания не может превышать трех месяцев, а для руководителей организаций и их заместителей, главных бухгалтеров и их заместителей, руководителей филиалов, представительств и иных обособленных структурных подразделений организаций — шести месяцев, если иное не установлено федеральным законом. Принципы «испытательной» мотивации Человеку свойственно отсутствие альтруизма, и сегодня это обычное явление, ведь очень многое в нашей жизни завязано на деньгах. Именно поэтому вопросы мотивации на испытательном сроке являются по своей значимости самыми важными.

Новому работнику нужно решать, сможет ли он на предложенных условиях во время испытательного срока сохранить привычный уклад и стиль жизни, в конце концов — сможет ли он в достаточной мере обеспечивать себя и свою семью. При этом совершенно очевидно, что во время испытательного срока менеджер не сможет работать максимально эффективно, с полной отдачей сил, поскольку ему помимо выполнения своих непосредственных прямых обязанностей необходимо будет еще и активно учиться. Фактически мотивация работников во время испытательного срока и, соответственно, адаптационного периода — это разумный компромисс между интересами менеджера и допустимым лимитом затрат со стороны компании.

Для мотивации «новичков» необходимо использовать определенные критерии. И это совершенно естественно, ведь платить деньги сотруднику в объеме, который он не заслуживает, — явный признак непрофессионализма кадровой службы компании и отсутствия четкого регламента оценки эффективной адаптации сотрудника.

Главным критерием здесь является эффективность адаптационной программы.

При этом адаптация считается успешной, если сотрудник усвоил и закрепил базовые профессиональные знания, умения и навыки, принят коллективом, овладел корпоративными ценностями компании. Решение об окончании испытательного срока принимает руководитель на основании рекомендаций наставника и руководителя структурного подразделения.

Соответственно, на основании промежуточных и итоговых оценок и принимаются решения о премировании или штрафах нового сотрудника. Во время адаптации работника неизбежно возникают конфликтные и спорные моменты (например, при взаимоотношениях с более опытными коллегами, пересечениях по клиентской базе, в вопросах субординации и т.п.), основная задача руководителя в которых — сглаживать их таким образом, чтобы процесс адаптации «новобранца» и его интеграции в общую корпоративную среду прошел успешно.

При достаточном уровне внимания и должном соблюдении корпоративных норм адаптации сотрудников интеграция новых работников в общий рабочий процесс происходит достаточно быстро и на соответствующем качественном уровне, что позволяет применять потенциал новых сотрудников максимально полно. Если же не отслеживать момент возникновения конфликтов, может случиться, что все мотивационные программы уже не понадобятся. По нашему мнению, у любого сотрудника есть два главных фактора удовлетворенности работой: общий размер заработной платы (со всеми премиальными выплатами) и психологический климат в коллективе.

С приличным отставанием расположился третий фактор — карьерный рост и стремление к каким-либо перспективам. При удовлетворенности оплатой труда и ровными отношениями с коллегами сотрудников практически невозможно сдвинуть с места.

В системе мотивации сотрудников на испытательном сроке нужно предусматривать целый комплекс поощряющих мероприятий, начиная с системы премирования и заканчивая вполне допустимым досрочным прекращением испытательного срока и переведением на работу на долгосрочной основе. Пример 5. Испытательный срок — это в первую очередь проверка сотрудника на умение приспособиться к новым условиям. Даже для очень коммуникабельных людей смена работы — это большой стресс.

Как правило, максимум, что может сделать человек за первые три месяца, — освоиться в компании, наметить вектор дальнейшего движения. Так, в крупную компанию, специализирующуюся на строительстве домов и коттеджей, пришел менеджер, который до этого занимался масштабными проектами в сфере промышленно-гражданского строительства.

У него за плечами был огромный опыт строительства, а в новой организации ему поручили расчет и укладку кровли в индивидуальных домах. Через месяц строитель почувствовал, что теряет квалификацию, и написал заявление об уходе. «Стоимость» сотрудника Основной задачей вновь испеченного сотрудника является попытка «продать» себя подороже.

Основная задача кадровой службы в это же время — привести выгодного сотрудника в компанию как можно с меньшими затратами.

И на фоне этой постоянной борьбы главным является поиск достойного и устраивающего обе стороны компромисса. У потенциального сотрудника, как, впрочем, и у компании, есть собственное мнение — определенная, в достаточной мере субъективная оценка своей стоимости.

Выражается это очень просто: со стороны работника фразой

«вот за эти деньги я работать буду, за меньшие — нет»

и позицией компании, выраженной, примерно, так: «Максимум заплатим столько, а сначала надо вообще посмотреть, что он из себя представляет. Пусть зарекомендовывается и работает вообще бесплатно». И каждая сторона по-своему права, особенно если речь идет о достаточно «дорогих» сотрудниках.

Пример 6. Интересным фактором, иллюстрирующим ответственность кадровой службы при подборе управляющего персонала, является элементарный расчет дохода сотрудника. Например, месячный доход для топ-менеджера по продажам, как правило, складывается из следующих составляющих: оклад + проценты от выручки (прибыли) отдела (компании) + возможный бонус.

Иными словами, доход работника зависит от окладной, процентной и бонусной составляющих. Процентная и бонусная составляющая — величина переменная, поэтому, чтобы рассчитать среднюю процентную составляющую в доходе топ-менеджера по продажам, может быть использована следующая технология: среднемесячная выручка (прибыль) от продаж, приносимая в среднем отделом (отделами) продаж компании-заказчика, умноженная на процент от выручки (прибыли), установленный для топ-менеджера по продажам.

В качестве примера можно рассмотреть и следующую ситуацию: если продукция достаточно дорогостоящая (например, оборудование), частота поставок сравнительно редка и объем продаж зависит в меньшей степени от активности отдела продаж и в большей — от конъюнктуры рынка, места компании на рынке, технических характеристик продукта и т.д., как правило, в среднемесячном доходе руководителя отдела продаж окладная часть выше, а процентная часть ниже. Если же объем одной поставки сравнительно невелик, частота продаж сравнительно высока и объем продаж зависит в большей степени от активности отдела продаж и в меньшей — от особенностей продукта, как правило, в среднемесячном доходе руководителя отдела продаж окладная часть относительно ниже, а процентная часть — выше.

* * * Адаптация и мотивация новых сотрудников — всегда достаточно сложная и комплексная процедура. Особенно тяжело найти правильные компромиссы при мотивации сотрудников на испытательном сроке, потому что здесь действует фактор неопределенности: в наше время постоянной ротации персонала достаточно тяжело определить истинные намерения соискателя, которые заставляют его остаться работать в данной конкретной компании. Личные заверения не в счет, так как они даются больше в качестве определенной смазки в отношениях с коллективом и непосредственным руководством.

Последние новости по теме статьи

Важно знать!
  • В связи с частыми изменениями в законодательстве информация порой устаревает быстрее, чем мы успеваем ее обновлять на сайте.
  • Все случаи очень индивидуальны и зависят от множества факторов.
  • Знание базовых основ желательно, но не гарантирует решение именно вашей проблемы.

Поэтому, для вас работают бесплатные эксперты-консультанты!

Расскажите о вашей проблеме, и мы поможем ее решить! Задайте вопрос прямо сейчас!

  • Анонимно
  • Профессионально

Задайте вопрос нашему юристу!

Расскажите о вашей проблеме и мы поможем ее решить!

+